客户管理抓大不放小.doc

客户管理: 抓 “大” 不放 “小” 什么是大客户? 什么是小客户?其实,二者之间根本上就没有绝对的界限,大客户可以变成小客户,小客户也可以变成大客户。但这并不能给我们一个理由,让我们在进行客户管理时 “眉毛胡子一把抓”,那样做不但大客户不会满意,小客户也难于有所进步,容“坑害”企业的客户。因此,企业应认识到客户管理不能再 “一把抓”,而应 “分开抓”。即采取差异化(个性化)的客户管理,让客户中的忠诚者得到回报,让若即若离者得到激励,让潜在客户产生消费欲望并付诸行动,让损耗企业利润的客户远离企业。从表面上看这似乎有些神奇,但这却是客户管理的至高境界,并且有着实实在在的现实意义。 客户甄别的方法 把客户加以甄别并实行分类管理是实施有效客户管理的前提,也是提高客户管理效率的关键,更是对客户实施有效激励的基础. 如何理解 “大”、 “小”客户?首先我们应该明确人客户的两个类别: 一个是以个人和家庭为中心的消费客户; 一个是商业客户。在此基础之上, “大”、 “小” 客户划分问题似乎简单多了。 大客户则是指惠顾频率高、点菜“单”大、忠诚度相对较高的核心客户;而小客户则是指那些惠顾次数少、点菜“单”小、顾客利润率低（只点特价菜点）的客户。应该注意,在定义大客户时强调 “忠诚度”,而非目前企业在营销中所经常提及或加以测试的 “客户满意度”。客户忠诚度的获取要立足于客户满意度,也就是说客户忠诚度的获得要立足于一个最低的客户满意度水平,在这个水平线下客户忠诚度会下降;在水平线上的一段范围内,客户的忠诚度不会受影响;但满意度达到一定程度,忠诚度才会大幅提升。同时,66% ~ 85%的客户虽然已经流失但仍 “满意”,但这绝对不是 “忠诚”。因此,在此大胆地把 “忠诚度” 作为衡量大客户的一个因素具有实际意义,能够让餐饮企业分清谁才是自己的真正 “上帝”。 根据国际著名的管理咨询公司——贝恩公司的研究结果,客户忠诚度每提高5%,企业的利润就会有45% ~90%的提升。另外,在此引入了一个 “顾客利润率” 的概念,可能有的主管会问:只要不低于成本价销售,卖了不就有利润吗?其实不然,菜点从厨房至客户的餐桌上，仅仅完成了营销工作的一部分,还要提供五星级的服务、客户维护等重要任务,而这些都是需要成本的,如果维护与服务成本高于销售利润,那么这个客户还能创造利润吗?或者说还需要企业下大力气去维护吗?因此,客户管理实际和企业赢利的需要,都要求我们必须把工作做细而去研究客户利润率,这是一个从前几乎被绝大多数企业都忽略了的重要指标。 根据经验,企业在区分 “大”、 “小” 客户的时候,更容易为一些表象而迷惑,容易走进以下几个观念误区: 把大“单”消费的团体消费理解为大客户。 团体消费具有消费频次低,一次消费“单”大等特点,但团体消费却未必忠诚于餐厅。诸如年终聚会,可能只注重场地、菜价、酒水等,一般会哪家合适就去哪家。因此,不要单纯以某一机会下的消费量来衡量 “大”、 “小” 客户,要考虑客户持续、恒久为企业创造利润的能力。 把“熟悉客户”作为大客户. 应该说,在大多数的情况下应把这类客户视为“重要客户”而不一定是“大”客户.当然，“熟悉客户”中惠顾频率高、点菜“单”大、忠诚度相对较高的客户，对餐饮企业来讲肯定是“大”客户！ 客户管理的关键 很多企业都采取分类管理客户的方法,诸如在面向零售商销售时把店铺分为A类、B类、C类店,甚至K/A店(关键、重点零售客户).为使客户分类更加规律化,不妨把餐饮企业的客户划分为：关键客户、重要客户、熟悉客户、普通客户、无效客户等几个层次,以分别制定不同的销售和服务政策并提供差异化管理.这样划分具备科学性与合理性,试想一下出品、服务等都可用 “质量” 来衡量,客户又何尝不可用 “质量”来衡量呢?因此本文在以 “提供利润能力” 这个中心下,把两种客户分类的方法联系起来,并做整合: 客户构成 小客户 重要客户 熟悉客户 普通客户 大客户 关键客户 下面是不会创造负利润的客户数量金字塔和客户利润提供能力倒金字塔,体现了客户类型、数量分布和创造利润能力之间的关系: 关键客户 80% 重要客户 熟悉客户 20% 普通客户 实施客户管理抓 “大” 不放 “小”,要防止走两个极端: 不要因为客户 “大” 就丧失管理原则. 企业为 “维护” 大客户而过度地让步、丧失商业利益原则,就会把大客户变成企业的 “包袱”,这个