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全球五百强某公司高管：外资在做什么、想什么 — 江浙调研（下）访谈纪要之十一 ??? 编者按：2006年4月11日下午，课题组邓英淘、姚钢、张怡方在上海市与全球五百强中某公司高级管理人员座谈，以下简称“高管”。本文根据录音和笔记整理，未经本人审阅，错误遗漏之处，由编者负责。??? 课题组：现在，象全球五百强这类跨国公司都在做些什么，想些什么？??? 高管：我所在的公司很有典型性，它来中国很早，先是搞技术转让（收技术转让费，每卖一个产品再收2~3％的提成）；十几年以后，即90年代初，开始和中国的企业搞合资。这中间有一个熟悉了解中国的过程，实际上一般的外商和外资都是这样，先是技术转让，然后再合资，然后有的开始并购、独资。我们搞投资是1991年在深圳，因为那里离香港近，而香港有我们的公司，这样做最方便，看得见、摸得着。在深圳搞的公司，是我们独资，因为那里没有合作的对象，不象北方有很多的国企，制造能力很强。??? 与此同时，约在1992年，我们在上海搞了合资企业；一直到2000年，我们在京津沪等地搞了十来家合资企业。到了2000年，我们采取了两个大的动作：一是将原来的合资企业逐步转成独资企业，其中有的是采取中方逐步退出，有的是一步完成；二是开始在国内购买我们认可的企业。到目前为止，还没买到国有企业，买了五、六家民营企业，最大的一笔花了七个多亿美元。今后，我们大概不会再搞合资企业了。到现在为止，我们在中国有34家企业，其中合资的只有3~4家，其他的全部变成独资的。??? 课题组：你们这家跨国公司进入中国很多年了，今后它在中国的投资是加速还是保持平稳？??? 高管：我们这个公司是个传统的制造业公司，没有多少产品直接面对消费者，绝大多数是为工业配套的。因此，它的 经营方针是比较保守的，在投资方面很谨慎，最大的一个并购就是上面说的7.5亿美元。到现在为止，整个公司在中国的投资才十亿多美元。从投资增长来说，大体有三个部分，其他的跨国公司也和我们差不多：其一，我们有60多个产品部门，基本上三分之二已在中国设厂，还有三分之一，大部分也会到中国来办厂；其二，原来的一些工厂企业设在城市郊区，现在城市扩大了，这些厂都要搬迁，在这个过程中扩大产能；其三，原有的厂产能扩展到一定程度，再大了就要建新厂。这是我们公司的一个理念，即工厂不能太大，否则不好管理。??? 建新厂就涉及到另外一个问题，即选址。现在我们公司从上到下已经形成了共识，即不能再在沿海建新厂了。??? 课题组：有什么道理吗？??? 高管：因为从全球标准来看，中国大陆京津沪深等沿海地区已经不是低成本区域了，而是中高成本区域。我们作为一家从事制造业生产型的公司，不能再呆在这里，要往西走，到中西部去。2004年我们在西部地区的成都办了第一家企业，它不是新建的，而是并购了一家企业。另外，在六年前，我们把深圳的一家工厂搬到了粤西，即广东省的西部，这是因为该厂的管理人员多是香港的，不愿意离开广东省。这个厂离广西很近了，有员工1.2万人，都是当地人，不用外来员工了。过去这些员工要跑到珠江三角洲去打工，现在就在家门口，方便多了。??? 课题组：这样，员工成本低了，但运输成本增加了呀。??? 高管：对，因此要看产品型态。这个厂的产品是劳动力密集型的，而且体积不大，对运输成本不敏感。虽然工人在家门口不好管理，但这不是大问题。我们在全球有400多家工厂，每年有两三个工厂获得总裁奖，2005年这个厂评上了。??? 课题组：那么你们原来在沿海办的工厂、企业是不是都有向内地转移的考虑呢？??? 高管：这种强烈的意识是在高层统一了，但在中层有阻力，这很自然：原来你是上海或深圳的经理，那生活、工作环境多好呀，现在跑到中西部，条件就会差一些。他们会想尽办法抵制或拖延，所有的官僚机构都有这个特点。当然，目前向西部走，还主要是新建的厂。??? 课题组：工厂企业到中西部去，除了工资、土地等成本外，是不是也有个控制员工的流动率问题？??? 高管：对，但形态上有差异。在南方沿海，如深圳，是普通员工的流动性大：作为生产型的企业，操作工人是多数，当然越熟练越好，但是每年一月份，他们都要返乡；开春后再来，他就不一定再到你的企业，哪儿的工资高，他到哪儿去。在东部沿海，如苏州、上海则是工程技术人员、管理人员的流动性大，留不住人，普通工人相对稳定。在上海，我们最留不住的人是采购人员。因为我们公司的亚太采购中心在上海，将近上百号人。我们把他们招聘来，经过培训，两三年之后，正是好用的时候，结果核心一被挖走，一个采购团队就散了。他过去了，工资至少增长50％，有的还要翻一番。??? 课题组：他们会不会把你们的客户资源也带走？??? 高管：那倒不会。他熟悉采购方面的情况，哪儿的原材料、零部件便宜，质