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《标本兼治的绩效考核管理办法》 文/黄炬 如果你有十年以上企业管理经历，或者曾在不同性质（国企、私企和外资企 业）的公司管理层任职，那么你会发现几乎每一个企业在绩效考核方面都大同小 异，且对公司发展难以起到积极的作用。按照品质管理大师戴明的理论（详见《戴 明管理思想核心读本》），无论是何种方式的绩效考核，从其出发点或者假设前提 都是指向员工的态度和能力，缺乏改善系统管理的考虑，所以虽然企业在短时间 内可能有某些表面的改善，但从长远看则没有任何积极的效果，因此只要是绩效 考核就只能是副作用。 这里不再赘述绩效考核对企业的损害，戴明博士的理论已经阐述的非常清晰， 只是我很奇怪，居然很少有管理者去主动了解这些常识性的管理知识，显然这些 知识一直不存在于管理学院，至少是国内的管理学院。 因此，大部分国内企业还是在使用绩效考核管理，甚至将绩效考核管理纳入 到人力资源管理的核心模块。现在我们假设自己进入到这样一个企业，必须设计 一套绩效考核的办法，以迎合老板 （或董事会）的要求。他们骨子里就认为员工 是消极的需要用绩效考核来鞭策；认为员工的能力是不足的，需要用绩效考核来 激励；他们认为所有错误的原因都是人的原因，而不是管理系统的原因。那我们 该怎么办？ 这里介绍一种标本兼治的绩效考核管理办法，既满足了老板（或董事会）的 需求，同时也对企业系统管理起到逐步改善的作用。 首先我们来看这张图： 轮值绩效评估员+人事负责人 经理 副总 传统绩效：找责任人 经理 方式：奖惩 经理 总经理 副总 员工 经理 经理 副总 经理 绩效评估：找管理系统问题 方式：改善管理制度、优化资源配置 上图横轴是传统的绩效考核办法，无论你是用目标考核、KPI 关键绩效考核 还是360 度考核，甚至用BSC 平衡计分卡都无所谓，因为考核对象都是针对人， 是主管上级对下级的一种工作成绩上的评判，这些考核办法只会问：问题出在谁 身上？而很少去问：哪一个环节出了问题？显然，这是以奖惩为目的针对某些错 误事件的一种治标的方式。（所以为什么我们不做的简单一些呢？） 上图的纵轴是由管理层（我们所谓的绩效考核小组成员，通常是副总或经理） 为代表的轮值绩效评估员，协同公司人事经理，对当月 （或季度）绩效考核工作 进行评估。要求在考核工作完成后，抽1-2 天时间与绩效考核小组所有成员 （管 理层）分别交流 （初期不建议集中交流，会产生较多的推诿和纠纷，后期当管理 层都有了较全面的认识，才可以进行集中交流），探讨遇到的困难和管理流程中 的问题，并向总经理出具绩效考核评估报告和对应的管理制度修订提案。这种方 式的主要任务是加强各部门沟通，建立或完善管理机制，这是以改善管理为目的 的一种治本的方式。 此外还有一些其他的好处，比如让管理层轮值做评估员，可以培养管理层的 管理意识和管理水平，让其通过绩效评估工作有机会了解公司整个经营系统的框 架，让其能体谅其他部门的难处，还有让其参与到制度的编审工作，从而更好地 领会管理流程和程序。对于人事负责人来说也有莫大的好处，这不但能够让其动 态了解整个公司的经营情况，可以直接协调各部门之间的工作，还可以通过适当 地调整公司制度，促进公司管理全面改善。 补充说明：对于大型公司或多元化集团而言，将上述绩效考核办法放到某一 个业务单元或子公司试运行，然后逐步普及到整个企业，是明智的选择。 无疑，我们在纵轴上对于管理系统的评估，需要投入更多的精力，但这是在 公司管理初期所必须付出的代价。等到管理系统逐步完善，流程程序深