首钢集团管控信息化战略规划项目_总体报告_v3.8_Final-20160909.pptxVIP

首钢集团管控信息化战略规划项目

流程信息化蓝图设计及实施规划总报告

2016年9月9日北京;目录;本项目通过埃森哲的信息化规划方法论帮助首钢集团找到了实现信息化建设与业务能力提升充分融合的方法（1/2）;本项目通过埃森哲的信息化规划方法论帮助首钢集团找到了实现信息化建设与业务能力提升充分融合的方法（2/2）;;以企业绩效管理为例说明如何围绕端到端客户需求进行流程信息化的顶层设计（2/2），有了“好的流程”，“好的IT”才有意义;案例介绍：神华集团信息化建设实施策略

通过业务转型，管理变革提升业务能力，驱动集团信息化建设;SH217工程以业务能力提升为导向，分阶段、分项目持续推进信息化建设

;信息化项目实施前，先通过业务实施提升业务能力、然后信息化配套;本项目作为首钢集团管控深化改革的一部分，承接前期管控项目的管控模式和组织架构设计成果，对集团管控的流程信息化体系进行顶层设计;;;能力归属的明确、流程能力对标后转化成绩效考核指标、遵从能力提升路径的端到端流程贯通，与能力归属匹配的IT架构是项目最为关键的输出;目录;战略规划;并根据集团总部各部门职能战略，结合行业领先实践，构建流程二、三、四级能力框架，作为信息化顶层设计的详细输入;明确三级流程框架的基础上，确定流程推动者、流程拥有者，保障流程的持续改进，尤其是跨部门流程推动者或拥有者的明确;;结合首钢现状，已与业务部门确认流程信息化能力评估结果及改进机会点，并基于价值及实施难度，明确能力改进的优先级;;如财务模块，已参考埃森哲管控模式和共享服务中心的领先实践，结合首钢的战略目标，确定集团集中管控以及集团共享服务流程范围;;基于流程架构蓝图设计，规划首钢集团通过5个应用平台，促进与支撑核心能力的建设;首钢集团应用架构蓝图由5大应用平台、19个应用构成;;在应用部署方式选择方面，根据应用是否统一、是否集中部署等维度的差异，存有四种部署方式;根据战略及管控需求，从协同效应、速度及灵活性、成本三个方面考虑应用部署方式的选择;;;我们根据现有应用存在的问题，提出不同的演进策略，含新建、流程重组、平台升级等;应用演进策略如下（1/4）：;应用演进策略如下（2/4）：;应用演进策略如下（3/4）：;应用演进策略如下（4/4）：;;综上，考虑首钢集团不同应用现状的差异，采取差异化的应用演进方式

－步骤1;2..推广：对于未在全集团推广的应用，基于领先实践在全集团推广;2..推广：对于未在全集团推广的应用，基于领先实践在全集团推广;2..推广：对于未在全集团推广的应用，基于领先实践在全集团推广;2..推广：对于未在全集团推广的应用，基于领先实践在全集团推广;考虑钢铁、园区板块中各板块的内部协同，钢铁板块整合为一套ERP应用系统、园区开发管理平台（含北京、曹妃甸园区）的ERP整合为一套应用系统，与总部ERP衔接

11家直管单位中，ERP应用已经成型的，如京西重工，与总部差异化应用、分散部署、统一数据；其他的纳入总部ERP之中

股权投资管理平台ERP应用部署统一软件，与总部ERP统一数据;数据架构设计目标：加强集团层面的数据管控模式和组织，建立基于流程能力领先实践数据模型，规划集团管控主数据管理;主数据系统部署：建议集团建设分级管理的主数据管理平台;大数据管理展望：业务为先，技术支撑;定义首钢集团IT基础设施架构总体蓝图——基于云技术的基础设施;首钢集团云平台架构总体蓝图;首钢集团、板块、板块子公司云平台部署原则;首钢集团广域网未来蓝图设计;进行信息化安全保障体系技术架构设计，提升信息化安全水平;目录;以BPIT领先的企业为未来的目标，建立首钢自己的BPIT治理体系，保障BPIT的能力在今后的5年中逐步提升;;;首钢集团BPIT运营模型能力蓝图运营层中六大能力的具体流程中目前主要缺失业务客户关系管理、BPIT战略与架构及供应商关系管理;首钢集团BPIT治理体系是一个纵观上下的组织架构，同时强化业务部门的流程信息化职责、能力，业务是BPIT的责任主体／所有者，BPIT是职能服务者;根据BPIT需求的规模效应和客户响应，采取“混合式”统一的流程信息化组织架构模式，总部对下属BPIT部门具有相应的考核权;建议在集团总部现有岗位的能力主要提升方向为架构师能力的转型;BPIT架构师和业务部门的关系;根据埃森哲最佳实践和首钢的实际情况，同时考虑已有的安全管理委员会，建议设置三个BPIT委员会，在运营管理委员会设立不同的专业小组;BPIT运营管理委员会工作小组示例：数据组组织架构;BPIT流程设计主要关注与集团