配送战略.ppt

配送战略要解决的问题及手段 如何选择配送决策机构？ 集中控制战略与分散控制战略 如何做出配送决策的方式？ 直接运输的战略 仓库的战略 直接转运的战略 如何选择生产和储仓？ 中心机构与地方机构的战略 如何选择驱动供应链的方式？ 推动型系统与拉动型系统 配送决策战略 集中型配送决策 一个中心机构为整个供应链作出配送决策 将整个供应链整体最优进行到底 分散型配送决策 多个机构作出配送决策 每个机构寻找其最有效的战略 局部最优 集中型决策与分散型决策的比较 配送战略 直接运输的配送战略 产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心 通过仓储的配送战略 仓库保持库存 根据顾客所需从仓库向顾客配送 直接转运的配送战略 仓库为配送协调点，不是储存点 产品到达仓库，然后转运往顾客 库存期不长于12小时 配送战略的比较 中心设施与地方设施 中心设施 一个中心仓库或制造地点 地方设施 多个地方仓库或制造地点 中心设施与地方设施的比较 驱动供应链的方式 推动型供应链 根据长期预测进行生产决策 利用定单来预测需求 拉动型供应链 生产由需求驱动的 顾客需求而不是预测决定生产 看板式供应链 看板供应链是拉动型的一种 每个级别上有一个看板，上面表示本级的需求量 顾客需求写在第一个看板上，驱动整个链 每级为满足下一级的需求，更新本级的看板 配送需求规划（DRP） DRP(Distribution Requirement Planning)也一种拉动式系统 根据零售商的需求，制定上一级供应链的库存量和配送量 然后，根据本级的需求，制定上一级供应链库存量和配送量 原理与MRP近似 推动型与拉动型供应链的比较 作业 配送战略分哪几种？ 列表说明中心机构与地方机构的考虑因素对比 分析推动型供应链与拉动型供应链的优缺点。 为什么看板式供应链属于拉动型供应链？图解说明其运行机制。 战略联盟 战略联盟的概念 战略联盟选择的框架 战略联盟的三种型式 第三方物流 零售商-供应商伙伴关系 经销一体化 获取供应链能力的四种基本方式 内部活动 使用企业内部资源与know-how 如果是企业的核心能力，这使最佳选择 收购 收购、兼并来拥有自己不具备的能力 成功的风险大，成本高 正常交易 短期或暂时的需求 无战略优势而言 战略联盟 风险与收益共享 多方位、目标导向的长期合作关系 有长期的战略利益 选择战略联盟的框架 增加产品的价值 改善营销运作 强化经营管理 增强技术力量 促进战略成长 增进组织能力 加强财务实力 增加产品的价值 例子 改善上市时间 缩短提前期 增加分销次数 互补产品线 有利増强产品的品牌 超级商店里的外来服务 改善营销运作 例子 利用新的营销渠道 提高促销效率 供应商销售增加 大量的订单 零售商销量增加 缺货减少 强化经营管理 例子 降低系统成本 双赢 减小提前期（周期） 提高资源利用率 共享季节性互补产品，提高仓库、运输资源利用率 增强技术力量 例子 技能互补 微软与Sybase在数据库上的合作 获取新技术 中国保险公司的产品扩张 促进战略成长 例子 集中资源进入新市场 新的市场机遇有较高的进入壁垒 合作降低了进入的风险和难度 微软与Sybase在数据库上的合作 增进组织能力 学习机会 了解自己 获取新能力 例子 中国保险业的业务扩张 加强财务实力 降低总系统成本 让利取双赢 扩大销售量 共担风险一起投资 汽车工业的海外扩张 战略联盟的劣势 核心能力可被削弱 资源从核心能力上分散开来 共享关键技术导致竞争者进入 战略联盟的核心问题 认清自己的核心能力 保护自己的核心能力 例子 IBM个人电脑的发展 供应链战略联盟的三种形式 第三方物流 (3PL) Third Party Logistics 零售商－供应商伙伴 (RSP) Retailer-Supplier Partnership 经销商一体化 (DI) Distribution Integration 第三方物流的概念 利用一家外部的公司来提供企业全部或部分物流需要 物料、库存管理 配送职能 特征 建立在合同基础上 长期的协议 合作承诺 多功能的 参入业务流程 大公司使用的比较多 大多数３ＰＬ由运输公司发展而来 第三方物流的优劣势 优势 使公司集中资源于核心能力 提供企业所需的灵活性 技术的灵活性 地理的灵活性 服务的灵活性 资源规模的灵活性 劣势 外购特定职能失去了内在的控制 物流公司直接与你的客户接触更多了 有核心能力被蚕食的危险 使用第三方物流的考虑 了解自己的成本 第三方物流的客户化 ３ＰＬ认同公司的需求和制定相应的服务 第三方物流的专业化(p163) 技能和信任是基础 自拥有资产与非自拥有资产的３ＰＬ 自有者：规模大，客户基础雄厚，到位的服务，但不灵活，决策期长 非自有者：灵活，成本低