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后备人才培养手册5实操企业人才建设问题诊断
后备人才培养手册
(五)
实操:企业人才建设问题诊断
实操:企业人才建设问题诊断
关于人才梯队建设 ,各个公司都会有各自的问题,也都会有各自应对的方案,我们就来一起看两个实
例。
实例一
本公司是一家成立于92年,以房地产开发为主体的企业,经历了21年漫长的发展时期,从最初的艰难创业
期,早已逐渐步入了稳定多元化和跨区域发展阶段,从最初的“一将难求”对人才渴求阶段,到今天的如何建
设、管理企业日益发展状大的人才队伍阶段,特别是房产开发人员结构拥有行业特殊的固定形态,加上公司的
经营体制问题,自然在公司人员的选用上出现一些异于操作规则,伴随着公司的同步发展,在人才梯队建设上
有待加强和完善。
1.目前你公司的人才梯队建设存在哪些问题?
1)公司元老级人员的管理。本公司是一家早期做房地产开发的私营企业,公司现在有不少高层都是当初
随着老板一起打天下至今,管理上有难度,对公司未来发展建设人才梯队上,这部分人员难以撼动。
2)公司即然是私企,在人员管理上,特别是公司一些敏感职位上,多少还是存在着难以渗透的管理现
象。
3)公司的人才晋升管理机制上,还是存在着一些的不完善。
4)公司的薪酬管理上,特别是部分人的薪酬管理上还是存在着些许公平性。
5)公司的绩效考核体系上,因为公司体制的特殊性,也是存在着公平、公正性。
6)公司在人才引进或招聘也出现个别偏差,存在着一些特例现象。
2.具体你会怎么来改善或优化?请详细分享你的解决方案
1)公司元老级人员。如何对待元老级人员,特别是为公司的发展立下汗马功劳中高管们,怎么做才是正
确的,即不能损害公司发展的长远利益,也不能降低对元老们经济利益和伤害他们对公司的感情:一是工作能
力、潜力特别是体力都保持一致的,放到公司子公司或开发与他相匹配的项目让他发挥;二是元老级人员心理
1
如果有大展宏图之意,不防助其一臂之力完成梦想;三是元老级不愿改变、不愿努力,又不做出任何伤害公司
之事,提议老板不妨与他协商,给一笔他认可的费用作补偿。四是元老级管理者因公司现有发展,感觉自己能
力不足,又期待继续为公司承担更大责任者,除了增强元老级人员的相关知识、技能、见识的培训和考察学习
外,不妨给其追加些股份再就吸收到董事会、顾问团……为公司未来发展的人才梯队搭建和后备人才的优化打
出一条通道,不过这一切得老板想通、同意才行,我只能在这里纸上谈兵了。
2)公司敏感职位上管理者。作为一个私企,老板肯定不能每天在公司呆着,要想了我公司的各种情况,
凭他一已之力是很难达到,即然没有长着和二郞神一样的那只天眼,只能安排一些心腹帮他看着、通风报信
了。这类人员即是老板心腹,管理上约束力必然受到挑战,针对公司一些关健或职能职位,假如将他放在一个
较为宽松的部门或中层部门,特殊的些许人不妨担任公司顾问、助理等,老板即做到了及时了解公司动态,又
能保证公司在管理上的整体推进和实际。
3)公司人才晋升管理机制改进。公司既然设立了人才晋升管理机制,不管是内部晋升、公司竞聘、外
聘,还是空降人员都应该遵从公司晋升管理机制,做好人员的职业测试,知识、技能、业绩、业务方面的考
核,晋升人员的学历、年龄、性别、从业经验都必须符合公司岗位要求,同时要做好人员背景调查,更应该做
好试用期的考核,只有这样才能让每个进入公司的人员感觉到平等、公平、珍惜这份工作,而不会出现靠着某
些特权享受,给公司其它人员造成不公平或其他人员晋升无望的感受。
4)人员薪酬管理设定。对于部分人员的薪酬管理,应当执行公司薪酬管理制度,额外的部门可以放在绩
效考核标准中、公司贡献奖或年中、年终奖励中,以免出现相同岗位或级别薪酬差距的异议。
5)绩效考核体系执行力。公司在绩效考核中能严格贯彻执行到位,做到考核面前人人平等地,根据项目
投资收益、回报率考核,工程进程、工程质量、工程材料、预期销售、资金
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