第12章信息系统工程的进展.ppt

第12章 信息系统工程的进展 12.1 企业经营过程重组 12.2 软系统方法 13.3 软件开发工具 习题12 12.1 企业经营过程重组 20世纪90年代以来，美国、西欧一些国家出现企业经营过程重组BPR(Business Process Reengineering)热潮。1994年初对621家公司的调查表明，在497家美国公司中有69%、在124家西欧企业中有75%都推行了一项或多项不同的重组项目，其余企业半数以上已将经营过程重组排上了企业的议事日程。目前，企业经营过程重组已波及事业单位和政府机关，其热潮正从北美和西欧蔓延，在世界范围内兴起。 12.1.1 BPR的定义 对BPR有不同的理解和说法，如核心过程再设计(core process redesign)、新工业工程(new industriaengineering)等等，其规范化的定义是：对企业经营过程进行根本性的再思考和彻底的重新设计，以求获取可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的巨大的成就。这个定义包含四个关键性的观念。 1. 根本性的(fundamental) 企业经营过程重组关心的是事物“应该是什么样子”，而不计较“现在是什么样子”。因此，首先提出的问题不是“如何把现在的事情做得更好”，而是“为什么要做我们所做的事情”、“为什么要用现在的方法做事情”这些根本性的问题，促使人们对管理企业方法所基于的习惯和假设进行观察和思考。通过观察思考，往往会发现这些习惯和假设已经是过时的，甚至是错误的，因而是不适用的。 实施企业经营过程重组初期，没有任何条条框框，必须摈弃通常已经认可的假设。例如提出“如何才能更有效地完成客户的审查工作”这个问题本身就值得深思。它已经假设必须审查顾客信用，然而在许多情况下，信用审查的费用实际上可能已超过审查工作可避免的损失。 2. 彻底的(radical) 彻底的重新设计意味着追根溯源，从根本上重新设计经营过程，而不是表面的改变或修修补补。其作法是完全丢弃所有的陈规陋习，忽视旧的结构与过程，创造新的工业方法。 3. 巨大的(dramatic) 经营过程重组要求的目标不是要获得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进。如果一家公司希望业绩提高5%或10%，那么这家公司不必实施经营过程重组，因为有许多传统的方法，从激励员工队伍到建立质量保证计划，都可以达到目的。只有当公司需要彻底改变时，才实施经营过程重组。经验表明，实施经营过程重组的企业有三类： 第一类企业发现自己已经陷入困境，不大力整顿，就有生存危机。例如发现自己的生产经营成本比竞争对手高出许多，或者因服务太差经常受到顾客的公开指责等等。这类企业最适合实施经营过程重组。 第二类企业虽然目前经营状况良好，但已预感到竞争的压力，有可能走下坡路。这类企业为了摆脱潜伏的困境而提前实施经营过程重组。 第三类企业正处在鼎盛时期，它们现在或可预见的将来都没有明显的困难。这类企业的管理者雄心勃勃，积极进取，为了保持领先地位而实施经营过程重组。他们把实施经营过程重组看作提高竞争力的一种机会，提高自己的业绩，筑起更高的保护屏障，使对手的经营举步维艰。 经营过程重组确实为很多企业带来了戏剧性的变化。例如IBM信贷公司实施经营过程重组后，把为顾客提供融资服务的时间由7天缩减为4个小时，交易额提高了100倍。福特公司实施经营过程重组之后，负责账款支付的人员由500人减少到125人。某些公司耗费在账款支付上的费用减少了95%。类似的例子很多。尽管如此，从总体上讲，经营过程重组给人们带来的实际利益还远未达到它所具备的潜力。 4. 过程(process) 所谓过程，是把一种或多种输入转换成对顾客有价值的输出的一系列活动。每个企业都是由过程组成的，如从原材料的采购到向顾客交付产品的系列活动是一个过程(制造过程)；从发出订单到原材料入库形成采购过程；从新产品的构思、形成概念到生产构成产品开发过程；服务过程则包括顾客询问到解决顾客问题的一系列活动。显然，过程有一定的层次性，一个过程可以进一步细化为更具体的过程。 过程是实施企业经营过程重组的重心，但是一般企业却很难想象到它的存在。建立在亚当斯密有关分工的管理理论基础上的方法，使完整的系列活动被组织机构分割和掩盖。人们往往熟悉部门、科室和班组