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战略评价与选择 概述 一个企业可能会面临达到战略目标的多种战略方案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，以选择出合适企业自身实际情况的适宜方案。 目前对战略方案的评价已经有多种战略评价方法和战略管理工具。 本章着重介绍集中常用的评价方法和工具以及战略选择及在选择过程中应注意的问题。 基本内容 第一节 市场增长率——相对市场占有率 第二节 行业吸引力——竞争能力矩阵 第三节 生命周期分析法 第四节 顾客价值与生产者价值矩阵 第五节 战略方案选择 第一节 市场增长率——相对市场占有率矩阵的要点（基本结构与战略建议） 20世纪60年代提出的波士顿矩阵，比较适合于 多元化经营的大公司，在规划其各种业务结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。 第一节 市场增长率——相对市场占有率矩阵的要点（基本结构与战略建议） 根据资金流向的不同，市场增长率-相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类问号类、明星类、金牛类、瘦狗类四类。 上述四类业务，从市场占有率的角度出发可以有四种战略方针： 即扩大市场占有率，保持市场占有率；挖潜利用，允许市场占有率下降；耗用现有实力，务求短期内回收资金；转让退出。 公司业务结构及地位 第一节 市场增长率——相对市场占有率 影响某公司各种战略业务单元所处的地位的三个因素。 市场占有率=本期总销售额-上期总销售额/上期总销售额*100%（用的是百分数）——该项业务的市场吸引力； 相对市场占有率=本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额（不是百分数而是倍数）——该项业务拥有的实力。 每一个圆圈面积的大小表明该项业务销售收入的多少。 图8—1市场增长率矩阵的基本结构 二、市场增长率——相对占有率矩阵的战略建议 公司业务分类 1.问号类：问号类位于矩阵右上角的业务，具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率；这类业务由于市场增长迅速而具有吸引力，但市场地位还比较低。对策是——投入大量资金，提高它的市场地位向“明星类”转化。 2.明星类：金牛类处于矩阵左上角的业务，具有较高的市场增长率和较高的相对市场占有率。由于他们所处的优越地位，能回收大量的资金。 公司业务分类 3.金牛类：处于矩阵左下角的业务，具有较低的市场增长率和较高的市场占有率。 这类业务表明具有强大的的实力而又处于走下坡路的市场。——这类能收回的资金大于再投资的需要，它是企业资金的主要来源。 4.瘦狗类：瘦狗类位于矩阵的右下角的业务，具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率。市场地位比较软弱，因此对策是——只回收而不投资或转让。 表8—1 基于市场增长率和市场占有率矩阵的战略方针 公司发展业务的理想（恶化）状况 公司经营业务历史趋势分析评价由公司各项业务的吸引力和实力的瞬时变化到发展趋势分析 图8—4市场占有率动向分析 位于对角线上的业务，其销售和市场的需 求是同步增长的，即市场占有率不变。位 于对角线右下方的业务市场占有率有所扩 大，但慢于市场增长率；位于对角线左上 方的业务市场占有率有所下降，但快于市 场的增长率。 公司业务全面战略性判断 三、市场增长率和相对市场占有率的局限性 市场增长率和相对市场占有率的前提是： 行业的吸引力由市场增长率来表示，企业的实力由相对市场占有率来表示； 企业销售量大小和盈利的多少是正相关的； 公司在各项业务间的资金回收和资金投入是平衡的。 实际上并非如此。 三、市场增长率和相对市场占有率的局限性 1.两个纬度的片面性 2.企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关 三、市场增长率和相对市场占有率的局限性 公司 理想 的业 务结 构不 一定 要求 资金 的回收 和资金 投入的平衡 图8—9良好的资金不平衡的业务结构 四、新波士顿矩阵 如图8—10 所示：横轴 表示经营单 位所具备的 竞争地位差 别的大小， 纵轴表示的是在行业中取得独特竞争优势的途径的多少。 第二节 行业吸引力——竞争能力矩阵（GE矩阵） 行业吸引力——竞争能力矩阵（GE矩阵）实质就是把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略评价分析。其中， 外部环境分析：市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力等。通常分为高、中、低三个档次。 竞争实力：市场占有率、制造和营销力量、研究与开发力量、财力、质量和管理素质等。分为强、中、弱三个档次。 第二节 行业吸引力——竞争能力矩阵（GE矩阵） 一、行业吸引力——竞争能力矩阵基本结构 企业战略选择 扩张类：经营单位具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，企业采取扩张战略，通过多投资以促其快速发展。——绿灯区 维持类：这类经营单位的竞争地位和行业前景都处于中间状态，企业应采取维持战略，通过市场细分、选择性投