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尽管我们努力搜集资料，试图全面的剖析中铁建 沙特巨亏的原因，但由于种种客观原因，我们对其巨亏 的原因分析扔难免挂一漏万，不过，这并不妨碍这一案 例给我们以警示和思考。 （1）可行性研究。 （2）树立风险管理意识。 （3）熟悉相关方文化。 （4）管理手段前移。 （5）变更索赔工作要同步。 （6）探讨商业止损的可能性。 （7）强化管理举措。 工程项目内部控制 —中铁为何在沙特失利？ 工程项目的内部控制点和控制要素 中国铁建麦加项目巨亏 巨亏原为分析 反思及启示 内部控制 是指企业内部管理控制系统，即为保证经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施。内部控制是衡量现代企业管理水平的重要标志，通过实践得出的结论是：得控则强、失控则弱、无控则乱。 工程施工 是建筑安装企业归集核算工程成本的专用科目，是根据建设工程设计文件的要求，对建设工程进行新建、扩建、改建的活动。 工程施工项目内部控制系统包括 以下控制点和控制措施： 一、收入的内部控制 二、成本的内部控制 三、施工安全质量的内部控制 一、收入的内部控制 　　收入实现是企业的一个重要目标，围绕此目标企业应建立科学的收入内控制度。目前工程施工企业因体制等问题使得收入管理成为控制活动和监督活动的薄弱环节。对此，我们应针对工程施工企业收入内部控制中的关键控制点建立相关的政策和程序，并建立合理的监督机制。 　　1、勘探及设计的管理。　　 2、工程预算管理。　　 3、工程合同及结算书的管理。 　　4、现场施工管理。 二、成本的内部控制 　　项目施工企业的成本控制是以工程项目成本控制为中心，工程项目的成本控制是企业成本管理的基础和核心。工程项目是施工企业的最小单位，对工程项目进行成本控制，可以对工程项目成本过程中对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开展进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的偏差，把各项生产费用控制在预算成本之内，保证项目成本目标的实现。 　　 1、建立以项目负责人为核心的项目成本控制，完善对项目负责人的考核。 2、建立和健全对施工费用进行控制的制度，如现场资源管理。 　　 3、通过各项制度，使施工消耗和支出按照预算时制订的工料定额和费用开支标准进行严格控制，达到节约目标。 　 4、加强施工过程中多余物资和废旧物资的管理。 三、施工安全质量的内部控制 企业必须对安全质量建立一套完整的内部控制制度。 　1、定期和不定期抽查相结合。 　2、员工安全教育管理。　 　3、对外包队的管理。 中国铁建股份有限公司 案例回放： 在中国众多海外工程公司中，中铁十八局无疑是一个经验丰富的成熟选手。其前身为原铁道兵第八师，是中国铁建在中东地区的旗舰公司。在2009年商务部统计的对外承包工程业务完成营业额前50名企业中，其以8.28亿美元排名第19位。 2009年2月10日，中铁建与沙特阿拉伯王国城乡事业部签署了《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》。轻轨全长18.25公里,工期21个月，造价17.7亿美元。采用EPC+OM总承包模式(即设计、采购、施工加运营、维护总承包模式)。中铁建负责麦加轻轨从设计、采购、施工、系统安装调试及三年的运营和维护等全部工作。根据合同，中铁建要保证在2010年11月13日前完成开通运营，达到35% 运能；2011年5月前，完成所有调试，达到100%运能。 合同签订后，由于各方面的原因，工程进展并不顺利，为了确保这一项目的顺利运转，中铁建举全系统之力，投入了大量的人力、物力，开展了一场“不计条件、不讲价钱、不谈客观”的大会战。11月13日，轻轨如期通车，但在通车前最近一期的公告中，中铁建却突然宣告，项目亏损将达到41亿元。 中铁建的潜亏，产生了重要的影响： （1）中铁建股价暴跌。公告披露次日,中国铁建复牌后股价大幅 下挫，A股跌幅5.24%，H股跌幅达13.71%，创下了中铁建上市以来 的最大单日跌幅。 （2）中铁建品牌信誉受到严重影响。在曝出沙特轻轨巨亏的消 息后，中铁的经营和管理水平受到质疑，想要通过这一项目在中东地 区获取更多订单的愿望受到了影响。 （3）部分人员承担行政责任。具体承建单位中铁十八局总裁刘 金林被解除总裁职务，退居为公司高级顾问。相信随着事件的进展，将有更多的人员要为这一潜亏埋单。 （4）风险管理问题开始受到重视。中铁建的巨亏，使得具有海外项目的企业，纷纷将风险识别、评估和应对被提上了议事日程，很多工程承包商开始思考海外项目的风险管理问题。 问题 总体而言： 公司