IBM业务领先模型战略与执行的力量.pptVIP

执行——人才 1、人才需求详细定义 2、获得 3、培养 4、激励 5、留存 深层原因分析 目标：识别处理差距产生的根本原因并治本——不要只是治标 步骤： 1、弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力的面对差距？ 2、直觉调查（头脑风暴）：我们为什么有差距？差距为什么存在？ 弱点在哪里？ 3、挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？ 4、将答案分别归类到BLM的不同部分中去。 5、（核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分） 6、检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的部分。 7、建立行动计划来淡化最重要的根本原因。 通常情况下，差距是由坏的战略造成的或者 由于四部分中的一个或多个不协调造成，或 是由于执行领导间不协调而造成的。 分析根本原因：为什么？ 问题 为什么 “在过去的两年中，公 司没有能抓住在新兴 市场中的价值X万美 元的收入机会“ （机会差距） 因为 “我们不太清楚 市场的走向“ 为什么 因为 根本原因 根本原因 “我们没有做市场调查所需 的技能和能力“ 为什么 （正式组织/人才） “我们的组织机构中没有任 何专门为市场调查而准备的 资源“ （市场洞察力） 人才 正式组织 关键任务 氛围与文化 分析一致性：我们的一致性如何？ 我们有完成任务所需的技能吗？ 我们有对这个业务设计必要的训练吗？ 我们有这种能力还是需要找外面的资源？ 基于业务设计，我们是 否清楚的知道要完成哪 些关键任务？ 有哪些事情是我们需要 很好的执行以便提供给 业务设计？ 价值支持业务方向吗？ 我们需要培养哪种文化？ 组织结构支持关键 活动的事实吗？ 我们需要重新设计 组织结构以完成关 键任务吗？ 评估体系与战略相 一致吗？ 战略业务设计 IBM业务领先模型—领导力的角色 领导力 市场洞察力 业务设计 战略意图 创新焦点 战略 执行 人才 关键任务 正式组织 氛围与文化 业绩 机会 差距 素质 风格 70% 市场结果 28% 执行——组织氛围 1、对环境的感觉的成见 2、环境中影响工作能力的各个方面 标准 责任 清晰度 “1955年真空管的前十位领先者在1975年时只剩下了 两家。原因如何？首先决定不再新技术上投资。其 次是投资了但是选择了错的技术。第三个理由是文 化上的。公司失败了是因为它们不能同时玩两个游 戏：既有效地维护迅速变旧的技术，又能有效的以 新技术进攻。” Richard Foster Innovation: The Attacker’s Advantage 1986 知道≠做 “文化是世行中心问题。我们面临的挑战需要从那里开始。 我们需要一种客户响应的概念和急迫感。问题是我们如何 做到这一点。” James Wolfensohn President The World Bank 管理革命性的变革 部分地来说，下面三条代表了高层领导潜在 失败的方面： 未能预期变化 未能更新战略 没有能力实施变革 大多数经理的回应是： “over-learned”或惯性习惯…更多地做他们 最了解的事。 经理们为什么应该在意？ “超过90%的成功转型公司牵涉到新的高层管理 团队。但是10%有固定的高管层的成功转型公司 在长期看来是最成功的。 ” Tushman O’Reilly,1997 “最近的麦肯锡对85家大公司的研究发现，到业 务复兴时，2/3的资深经理人都已经被换掉了。” The Wall Street Journal,1995 “我是一个坚信要在大机构里为了强行改变而强行 改变的人。一个组织越长时间保持不变，就越不 成功。我已绝对确信你要把每隔几年就要事情打 散，从头再来，让人们有新的工作面孔。这样会 让人们更聚焦外部而不是内部。” Lou Gerstner ,WSJ, July 25, 2000 “文化” 文化 价值观 行为/规范 关于什么是值得的或重要的 信仰 被个人或团体看为重要的原 则或标准 关于态度和行为恰当与否 的期待 社会性创造的标准以帮助 我们诠释和评估行为 价值观 行为/规范 “企业文化是信仰、期待与行为的模式，行为是由个人 和团队的态度所分享和塑造 1、将文化与部门文化结合起来 战略与关键任务的连接 关键任务与人、结构和文化的连接 2、找出脱节点 衡量体制 奖罚体制 培训与培养 招聘和选拔程序 人员任用与提升 工作和组织设计 高层领导的行为 3、管理社会控制系统 IBM最重要的创新不是技术或管理系统 IBM最重要的创新是“IBM人” IBM人是由他们的价值观来定义的。 IBM价值观 价值在IBM意味着什么？ 不仅仅是道德，遵守，行为准则 IBM价值表达出： IBM在客户、投资人、员工和社区中间如何与众不同 我们的使命、我们的渴望 在我们的公司里如