《第08章 计划的基础》.ppt

计划的基础 第08章 8.1 计划的含义和原因 计划（Planning） 主要管理活动包括： 定义组织目标 制定全局战略以实现目标 制定方案以整合和协调工作活动 为什么管理者要制定计划? 8.1.2 管理者为何计划? 计划为管理者和非管理者提供指导 展望未来、预测变化，，制定妥善的应对措施，减少不确定性的影响 最大限度地减少浪费和冗余 设置控制时使用的目标和标准 8.1.3 计划和绩效 计划和绩效的关系 正式计划一般会产生的结果： 更高的利润和资产收益 积极的财政结果 计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大 外部环境会减少计划工作对绩效的影响 计划开始影响绩效之前，正式的规划必须使用几年 8.2 目标和方案 目标（goals） 是所期望的结果或对象 计划/方案（plans）： 是概述如何实现目标的文件（资源的配置、时间表等） 8.2.1 目标类型 财务目标 与组织的财务绩效相联系 战略目标 与组织其他领域的绩效相联系 陈述目标 VS真实目标 组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的正式陈述可能和它的真实目标相冲突，而后者是组织在内部贯彻执行的 全球大型公司的陈述目标 目标的作用 What“做什么”：要明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。 例如，企业生产计划的任务主要是确定生产哪些产品生产多少，合理安排产品投入和产出的数量和进度，在保证按期、按质和量完成订货合同的前提下，使得生产能力得到尽可能充分的利用。 Why“为什么做”：要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。 实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。正如常所说的“要我做”和“我要做”的结果是大不一样的，其道理就在于此。 When“何时做”：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行控制和对能力及资源进行平衡。 Where“何地做”：规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。 Who“谁去做”：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规由哪个主管部门负责。 例如，开发一种新产品，要经过产品设计、样机试制小批试制和正式投产几个阶段。 How“怎么做”：制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进综合平衡等。 8.2.2 计划（plans）的类型 计划类型 战略计划 应用于整个组织 建立组织的全局目标 寻求组织在环境中的地位 作用时效长 业务计划 具体规定如何实现全局战略目标的细节计划 作用周期短 计划类型 (续) 长期计划 超过三年期的计划 短期计划 为期一年或短于一年的计划 具体计划 清晰定义没有任何解释余地的计划 方向性计划 一种具有灵活性的计划，设立一般的知道原则 计划类型 (续) 一次性计划 为满足特定情况需要而设计的一次性计划 持续性计划 为进行反复活动提供指导。 8.3 设定目标和制定计划 传统目标的设定 设定组织的最高层目标 最高目标被分解为每个组织层次的子目标 假定高层管理人员最清楚什么是最佳的目标和方式，因为他们可以看到全局 目标由最高层设立并逐级下达到组织的各个层次，以指导和在某种程度上约束每个员工的行为 当低级管理者试图理解和界定各自的职责领域的目标时，最高目标将变得不明确 传统目标设定过程 设定目标和制定计划(续) 维持目标层次性 手段—目的链 一旦组织的各个层次的目标被清晰地定义，就构成一个一体化的目标网络 低层次目标的实现是达到更高层次目标的手段 设定目标和制定计划(续) 目标管理 (MBO) 员工和管理人员共同确定具体的业绩目标 定期检查实现目标的进展情况 在实现目标的进展的基础上分配奖励 典型目标管理程序步骤 设计良好的目标的特点 目标设立步骤 审视组织使命. 目标反映使命吗? 评估可获得的资源. 完成使命资源是否充足? 独自或与其他人共同确定目标 目标是否具体，可衡量的，时间框架 写下目标并把它们传达给所有必要的人员. 与相关人员充分沟通 评估结果以判断目标实现与否. 使命、资源、目标有什么需要改进的地方? 目标管理方法有效吗? 目标管理方法潜在的问题 在需要持续重设目标的动态环境中失去作用 过分关注个人目标可能会导致团队问题 可能被简单的看成是一项年度例行填表工作 8.3.2 开发计划 计划工作的权变因素 管理者在组织中的地位 高位领导者制定战略计划 低位领导者制定运营计划 环境的不确定程度 稳定环境：具体计划 动态环境： 具体但灵活的计划 计划工作时间框架 承诺概念：影响未来的承诺的当前计划必须有足够长的执行时间来兑现这些承