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Sheet 照搬流程政策和服务规范 灵活应对，组织资源，解决问题 及时升级，获得内部资源调配 向内部同事、向领导咨询对策 在解决爆发性问题时，我们解决问题的思路是什么？ 明确多方利益群体的目标和底线 整合资源 自己全权解决问题，发挥独立性 避免冲突，求同存异，建立联盟 把问题交给领导，全身而退 常见的爆发性问题多来源于？ 用户特殊的身份 特殊的社会资源 特定的社会关注和氛围 以下哪些问题可能会成为爆发性问题，需要引起我们的警惕？ 媒体曝光 产品有设计安全环保的问题，用户有投诉媒体的倾向 企业用户购买了百余台的设备，三个月内维修台次累计超出用户的承受和预估 法律纠纷 处理冲突的四个步骤是？ 确定需求和共同目标 明确立场，追求自己利益最大化 确认计划和策略，求同存异 展现合作优势，迎合对方的利益，巩固合作意愿 协商细节，达成共识 服务创新的四个思维工具是？ 在挑战质疑的创新思维模型中，使用的三个问题是？ 是否可以删除（去除）？ 是否可以被其它方案替代？ 是否存在不合理的地方？ 是否长期被采用？ 对于随机输入的创新思维，以下说法正确的是？ 随机输入的最好是名词 随机输入的目标物跟关注点越相关越好 随机输入的目标物跟关注点越不相关越好 无需等待完美的随机词，看见什么，想到什么就选什么 随机输入在思维枯竭，没有突破性的时候使用，可以快速获得大量的新想法，有时候让自己都打吃一惊 在王校长的案例中，王校长的需求是什么？ 力保自己决策的正确性 控制维修事件的影响，证明办事能力 得到厂商质量上的长期解决方案 得到厂商的支持，消除领导和老师们的负面情绪 作为服务的管理者都很看重流程，但是流程对我有什么好处？我除了被流程管理以外，怎么利用流程为我服务呢？ A,B,C,E 流程是一个统一的管理语言，是我们上传下达，上下发展的好工具 流程是对我工作重复事件的概括，通过流程我可以很快掌握工作的内容和要求 我们如果能够结合实际工作，把成功的经验上升到流程的层面被固化下来，提升质量和效率，就变为自己和企业共同的财富 流程是对工作全部的概括，流程中没有涉及的部分，我可以凭借他推脱责任 工作人员可以从流程中顺利成章的获取必要的资源和支持 谁是我们的内部用户？ 销售部门 后勤部门 公关部 我的上司 我的家人 以下对内部用户管理的观点，正确的是？ 我们对内部用户资源的整合，体现了服务人员的综合能力，它可以帮到我们更加有效的解决复杂问题，是服务人员的特殊价值体现 第三篇内容主要告我们 如何根据内部资源处理公司问题 如何学会创新 如何处理内、外客户冲突 如何为客户着想 第三篇内容是 学会销售 爆发性问题处理的建立联盟是指 找到共同的利益的群体 建立联盟意向，求同存异 建立关系 异常性问题与爆发性问题处理时，在使用非常规资源时的区别 B,C,D 爆发问题与异常问题需要协调非常规资源会是一样的 爆发性问题处理时，协调非常规资源会涉及到厂家资源 异常问题处理时有时也会协调到非常规的厂家资源 爆发性问题对厂家资源可能会更依赖一些 常规问题与异常问题处理时，在使用非常规资源时的区别 常规问题通常会在常规流程与基本规范范围内，因此大部分是不需要协调非常规的厂家资源 异常问题有时也可以通过协调解决，有时未必需要协调厂家的非常规资源 异常问题与常规问题都要使用厂家的常规资源 异常问题与常规问题都要使用厂家的非常规资源 成本考核指标中的重复维修率是为了控制 为了控制多次维修所造成的客户不满 为控制的是技术能力的考核指标，具体是说同一台设备的同一故障问题在3个月内的重复维修单量占总维修单量的比率 这个指标也是帮助服务站控制多次维修成本的指标 指标考核与业务流程的关联是什么 过程指标考核是将流程中的关键点提炼出来，并加以考核 结果指标考核是对流程将要达成的结果的考核 指标与流程毫无关系 流程包含步骤与规范，以及关键步骤或关键规范的考核指标 服务站中的业务流程包含哪些流程 上门服务流程 送修服务流程 电话回访流程 接单与派单流程 创新思维的回路问题是想告诉我们 拒绝回路 不断的发展新方案就是创新 这些方案不是一次性形成的，而是有个问题一直存在在我们脑海里，我们带着这些问题不停止的思考 牛顿对万有引力的发现说明了什么 牛顿一直带着这个问题在思考 因为他一直关注自然界各种问题，当他发现苹果掉下时和旁人看见苹果掉下思考点不一样 创新也是需要我们对一些问题学会关注与思考，牛顿的例子可以说明这一点 在观察多位工程师维修视频时，我们使用哪些创新思维来改善工程师形象的问题 提取概念法 随机输入法 挑战质疑法 激发运动思维法 激发运动创新思维比较适合应用的领域有 产品功能的研发 产品应用市场的设计 一些常规问题的研究 提取概念创新思维比较适合应用的领域有 经常发生的问题的探讨 复杂问题的解决 新业务的开展 随