卓越领导力与有效执行力()-中华讲师网.pptVIP

领导的本质 定义：领导是一种领导者影响追随者的历程，在此历程中，追随者了解什么该做以及如何去做，领导者藉此提升个人与团体的努力，进而达成共享的目标 领导与管理：管理者是那些把事情做对的人，而领导者则是那些做对的事情的人」 领导理论演进 特质理论 行为理论 权变理论 新魅力领导理论 特质理论 有系统地去观察领导者的身体特性、性格特性及能力特性，来了解领导的本质。 智力、支配性、自信、精力及工作知识等5种性格特质在大部分研究中都与领导有密切相关，但以特质解释或预测领导效能的正确性并不高。 行为理论 将焦点转移到领导者所表现的行为上并尝试找出有效领导者的行为特性 俄亥俄州立大学领导研究 主动结构 特征是指导成员从事特定任务、期望工作维持一定水平以及强调达到工作期限的要求 体恤 特征是注重与部属的关系、尊重部属意见及关心部属福利 权变理论－领导者与情境的互动 途径目标论 情境领导论 新魅力领导理论 相关理论 魅力领导的归因理论 愿景领导理论 特征 试图解释领导者如何成功领导组织成员完成艰巨任务。 试图解释特定的领导者如何激发部属旺盛的动机并赢得部属的信任与忠诚等 强调情感取向的领导行为，也重视智性激发、弹性因应等认知取向的领导行为。 特别重视部属的自尊感、动机与情绪、对领导者与组织的认同等变项。 魅力领导的归因理论 强调领导者在员工心目中的形象，实务上，员工往往认为公司的成败主要是归诸于领导者的能力 具备下列特质者较易被归因为魅力领导者： 提出能突破现状的愿景 以打破传统的方式追求愿景 愿意为团体牺牲且深获部属信任 展现高度自信 以愿景及说服力吸引部属 对环境的变化与部属的需求有高度敏感性 愿景式领导理论 提出愿景是魅力领导者的特征之一，当领导者能创造并清楚表达愿景，且该愿景是实际、可信与充满吸引力时，将会激发员工追求愿景的热情与动力 愿景式领导者通常具备三项技能： 向他人解释愿景的能力 以具体行动传达愿景的能力 能够把愿景延伸到不同的领导情境中 领导的有效性3个因素 VICTORY Model Vision 建立共同願景 Integrity 奉行誠信原則 Competency 精进核心能力 Teamwork 发挥团队精神 Organizational Culture 塑造组织文化 Result oriented 讲求经营绩效 Yourself 善于知己知彼 诚 信 任何人都会想先厘清他追随的那个人值不值得信任。他们想要知道那个人是不是说真话？有没有道德？有没有原则？ 无论环境如何，每个人都希望能百分之百信任自己的领导者。 人们会观察领导者的言行是否一致，以『领导者的行为』做为衡量标准，藉此判断领导者是否诚实。 当领导者缺乏诚信… 追随者的表现可能是： 在密切监督下才愿意工作。（被动） 纯粹看在金钱的份上办事。（交换） 人前可能说组织的好话，私底下却批评不断。（不一致） 一旦组织面临问题，就会考虑换工作。（缺乏忠诚） 严格的制度与严谨的流程只能让企业优秀，不能卓越 具备胜任的能力 如果我们怀疑领导者的能力，就不可能加入他的行列。 领导的要领（领导的技巧） 以身作则 共同远景 挑战旧习 激励行动 善于鼓励 领导者仅是对未来有梦想还不够，他必须能以某种方法说出愿景，鼓励大家坚持下去。 热忱和激情是必要的，因为这代表着领导者对梦想的执着:如果连领导者都对自己的梦想失去热情，别人又怎么可能会有呢？ 情境领导的三大技巧 诊断 有意愿并有能力依情境评估部属所处的阶段与需求，进而判定使用何种领导类型 弹性 能轻松自在的使用不同的领导类型 建立伙伴关系/达成组织目标 与部属讨论其需要之领导型态，协助其达成目标 情境变数 组织变量 企业文化 稳定或变动的程度 上司或同事的期望 目前的经营绩效 情境变数 领导者变数 能力 知识 技能 工作意愿 个人偏好 个性 员工工作的四种状态 不同阶段的下属给予不同的领导方式 领导者有三种状况 配合得当：D1-S1、D2-S2、D3-S3、D4-S4 过度监督：D3、4-S1、2 参与度降低、挫折感增高、怨恨主管霸道、工作被动、无法独立作业 监督不足：D1、2-S3、4 不易成功、挫折、迷惑、不知所措、处处投机、绩效降低、怨恨主管不关心 因材施教，视情况而定 对不同的部属不能完全采用同一种领导风格。 对同一个部属，依目标或任务的不同而采取不同的领导型态。 没有最好的领导型态，只有最适合的领导型态。 建立伙伴关系 情境领导II不是你“对”部属做什么，而是你“和”部属一起做什么。 对主要的责任范围、目标及方针建立共识,好的工作成效起始于清楚明确的目标。 对预期的成效标准建立共识,部属需要知道做得好的工作是什么样子。 发展阶段是针对特定的目标或任务而言。 没有“最好”的