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车厂系列分析之N——特斯拉Tesla ——难以复制的奇葩 总人数 251人 总资产价值 79.2亿美元 发行总股数（Total Shares Held ） 8102万股 流通股票占比（% of Shares Outstanding ） 68.34% 数据来源：2013-6-3摘自i美股 2013年6月6 日 要点：难以复制的奇葩  小结：与苹果类似，特拉斯的核心竞争力并不体现在供应与制造能力上，而是其强大 的资源整合能力以及其突出的工业设计。另外，天时、地利、人和也都适时、幸运地 光顾了他。众多的独特元素造就了特斯拉的独特，其模式注定难以复制。就此断言电 动汽车的春天已经来临，甚至说中国电动汽车产业已具备产业化基础，可以大力发展 了，那只会多一次弯道超车而已，必将再次延误中国汽车产业转型升级的良机。  1、创始人难以复制。创始人埃伦·穆思科(Elon Musk)是一个跨投资、IT、航天、太阳 能、电动汽车等众多领域的超级奇才，而且每一领域都是剧烧钱的领域，他都极为成 功。这主要源于其自身强大的财富实力以及超强的资源整合能力，其客户名单几乎就 是一张全球财富榜就是很好的写照；  2、资源及资源整合能力难以复制。包括财富基础、融资能力与销售能力等。参见财富 基础、融资能力以及预订与销售能力P；  3、产品创新与策略能力难以复制。唯一敢将18650用于EV且是超级跑车EV的企业， 根源在于其无与伦比的电池管理系统、与底盘合一的电池模块设计以及按传统车性能 要求进行设计的产品策划（容易让人忘记这是一台电动汽车）。  马斯克找到并且有能力将IT技术与能源业最佳结合。这在其电池管理系统和汽车信息化应用 等方面表现极为突出。而其他同业创始人大多来自传统汽车行业，根本无法实现这么多领域 的完美融合。  4、巨富又环保意识与社会责任极强的客户基础难以复制。特斯拉的客户就是一张全球富豪 榜。这种定位既满足了客户的环保与形象情结需求，也缓解了电池成本高昂的问题 （当然长 远看，这种定位却也是双刃剑）。  中国有巨富，但却缺少环保意识与社会责任，更缺少有穆思科影响力与高人气的领头人。  没有一家中国企业能成为特斯拉的供应商，因此，在特斯拉的业绩盛宴中，国内目前并没有一个企 业能真正从中分一杯羹。——21世纪报道。  5、运营模式难以复制。ZEV信用销售是车厂对特斯拉的额外补贴，超级充电站提供的免费 充电服务大大提升了产品的性价比；50%高保值率回购计划消除了客户的后顾之忧。参见 “运营模式解析”P。而特斯拉享受的补贴却仅其售价的10%左右（VS 国内高达30~40% ！）  6、天时、地利、人和更难以复制。  天时：当其2009年需要投产Model S时，通用-丰田合资企业就恰好申请破产，特拉斯仅花4200万美 元就为Model S找到一处价值10亿美元、产能40万辆的合适的制造工厂。  地利：以加州为突破点，使他获得了丰厚的碳排放额度。高德纳分析师称，特斯拉通过出售碳排放 额度可以从每辆车上获得最高35000美元的额外收入！参见“销售零排放信用P”。成功实现让其他车 商对特斯拉进行补贴。  人和：创办人首先购买自己的股票给投资者信心；最先7辆试制车由创始人团队自己先测试使用给客 户信心；仍不忘推出业内最高、高达50%的回购计划聚集人气。个人解读：不好都不行。当然从另 一个侧面也反映这种模式不可持续，所以才需要50%的高回购计划。 Tasla的挑战：需努力变成汽车制造商  目前，特斯拉更像是一家科技研发公司，而非规模汽车制造商。未来需要完成工业化转型。  Roadster验证了其电驱动系统，但并没有验证其大规模汽车生产的能力：Roadster只是在莲花车身 上配备电力驱动系统并完成最后的组装调试即可，只是手工作坊