财务共享服务中心的建设思路与要点分析.pdfVIP

企业率先实施。在业务内容和范围上，应 由于财务共享服务中心的建设会 流程自动化，尽可能地消除手工作业 ；(3) 选择那些重复性高、劳动密集型、能够实 用户使用体验好和可靠性高；(4)支持全国 涉及企业组织的内部变革、权利和利 现、容易见效或者已经具有标准化工作流 或全球化运作，只要能上网就可工作 ；(5) 益的重新分配，因此，需要通过试点 程的财务业务，而后再逐步将财务共享服 支持端到端的全面业务流程运作。然而， 建设，循序渐进有策略地推进。 务范围扩大到管控性财务职能和战略性财 企业多样化的信息系统应用使得各项技术 务职能上，例如财务分析、预算决策等等。 缺乏整合和统筹实施，这样会使得协同效 这些业务大多体现为一个公司的基础性财 应的效果大大降低，甚至难以发挥，这便 务核算业务，并有机会实现规模效益。这 需要进行相应的信息系统规划和整合工作。 些业务集中在总账管理、应收管理、应付 解，细化到每一个环节，并落实到相关责 这其中，ERP系统的统一数据库带来的整 管理、资产管理上。当然，作为咨询公司 任人的过程。这个过程既要考虑资源的匹 合能力最强，功能也最为强大，它为企业 帮助企业建设财务共享中心时，一定要视 配程度，又要考虑流程环节责任人的技术 实施财务共享建设搭建了有利的平台。企 集团公司具体情况和要求选择共享范围。 成熟度问题。这个过程也是一个多方参与、 业集团也应该借助ERP建设，推进信息系 业务方面，不重要或者特别不易流程化、 相对复杂的过程。需要提醒中介机构和企 统建设，完善系统平台的设置，逐步实现 集约化处理的业务，可以暂不共享。对于 业的财务共享建设者们注意的是，细化与 系统平台的统一或无缝衔接，从业务受理、 一 些琐碎的报销费用，有的公司认为是次 优化财务流程的过程应在考虑现有信息系 内部的办公自动化、人力资源管理、工程 要的，初次实施财务共享可能被排除在 统、信息技术、接口平台的基础上进行实 项目管理、预算编制、统计信息等诸多系 外，其他的公司可能会认为此类费用数量 施。例如现有企业的ERP系统。该系统 统进行整合，实现自动化的信息系统。积 多、分散核算的成本较高，自然就认为应 建立初期的目的在于搭建平台，为一系列 极与银行等外部机构实现网络连接或电子 该成为初次财务共享的主要业务内容。同 信息化导向的新技术打下基础，包括：数 化服务协议，完善企业的系统化建设。系 样，有的公司认为其下属单位成本核算较 据库 、工作流程、知识管理、企业网络、 统建设的成功反向推动财务共享深入，进 为复杂，要求在初次共享时必须保留下属 电子采购、电子消费等等。从已经失败的 而实现企业运营的共享。信息技术的整合 单位的成本备查账务，而另外的公司，又 经验来看，许多实施财务共享服务中心的 过程可以考虑适当的服务外包。 会因成本核算非常重要，特意将其纳入初 企业没有达到预期的投资报酬率、运营效 (五)配套相关人力资源的管理 次共享范围内。对海外业务的处理也有此 率与服务质量的提升，原因在于运营部门 建设财务共享初期，企业在咨询机构 类差异，有的公司因货币和税务差异原因， 的信息系统没有与财务共享服务中心相对 的帮助下，人力资源的不足问题不会显得 将海外公司业务的共享时间放在最后，而 接，公司也不愿意再投资建立新系统，以 那么突出。进入试点和运营阶段的财务共 别的公司为达到削减派驻海外财务人员的 达到财务共享中心系统的标准，规模效益 享服务中心，这一问题将会显得十分突出， 目的，要求海外公司业务必须首批纳入财 自然无法显示，流程的效率也无法提高。 因此，配套人力资源的管理问题应贯穿于 务共享。 可见，信息系统是流程梳理的一个重要载 整个过程。甚至在统筹的评估阶段项目就 (三)细化、优化相关财务流程