管理模式与组织结构方案.pptVIP

万华集团要成功地实现企业转型和管理变革，必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程及业绩评估三个元素进行整合，并充分利用信息技术的配合与支持，建立新的集团管理模式 万华集团管理模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统 管理模式设计总体思路 根据集团总部的核心任务，新华信认为烟台万华的集团总部的定位为五大中心 根据权属公司重点发展能力，新华信认为烟台万华的权属公司的定位为三个中心 要实现万华总部的定位职能，需要在企业运作中理清母子公司之间的责权划分 职权划分的原则 集团总部及权属公司职权定义 战略目标制定责权划分 年度经营计划制定责权划分 经营计划实施结果考核责权划分 投资管理责权划分 集团融资规划责权划分 权属公司融资项目管理责权划分 审计管理责权划分 人力资源规划责权划分 总部外派高管人员（董事长、董事、监事）管理责权划分 总部对权属公司经营班子成员（总经理、副总经理、财务负责人）管理责权划分 信息化建设责权划分 品牌管理责权划分 品牌推广责权划分 生产经营协调责权划分 技术管理责权划分 企业文化建设工作责权划分 烟台万华集团管理模式与组织结构设计方案 2003年10月 第*页 保密文件、版权所有 2003年10月 烟台万华管理模式与组织结构 设计方案汇报 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程 组 织 架 构 环 环 市 场 境 境 业 行 目标 计划 监控 考核 激励 组织定位 组织设计 部门设置 岗位编制 流程 管理 控制 系统 组织 结构 权限划分 制度 管 理 模 式 企业 战略 集团战略明晰 集团总部定位 集分权设计 组织结构（部门和编制设置） 部门职责与岗位职责 制度及流程设计 绩效管理 集团总部定位 战略管理中心 资本运营中心 资源管理中心 经营协调中心 财务监控中心 核心职能： 集团战略规划 集团战略实施 过程监控 集团战略实施 结果评价与 战 略目标调整 核心职能： 重大投资管理 债权、股权融资 管理 融资担保管理 核心职能： 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察 核心职能： 高层人力资源 开发与管理 IT管理与服务 核心技术管理 企业文化建设 集团品牌管理 公共关系管理 核心职能： 生产计划协调 关联交易价格协调 关联交易纠纷仲裁 权属公司定位 经营中心 生产中心 研发中心 核心职能： 权属公司战略 规划与实施 国内外市场 开拓与竞争 供应商关系建 立与维护 战略联盟关系 管理 核心职能： 全面生产管理 物流仓储管理 产品质量与成本 管理 生产环保管理 核心职能： 核心技术、产品 研发 技术改造与创新 母子公司责权划分 战略管理责权划分 投融资及审计责权划分 人力资源管理责权划分 品牌管理责权划分 技术管理责权划分 信息化管理责权划分 经营协调责权划分 企业文化建设责权划分 原则二：依据管理流程 原则一：遵循治理结构 原则四：控制风险因素 原则五：提高管理效率 原则三：实现权责匹配 母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求 按照管理和业务的运作流程进行权责划分 职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现 职权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化 责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高 建议权 对管理方案（制度）提出建议和意见的权力 审核权 对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力 审批权 批准管理方案（制度）付之实施的权力 考核权 对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力 审计权 对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力 知情权 对管理方案（制度）相关信息知情的权力 申诉权 对考核结果或者管理决议进行申诉的权力 执行权 组织执行管理方案（制度）的权力 奖惩权 对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力 监控权 对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力 提案权 提出或编制管理方案（制度）的权力 职责 制定和调整集团总体战略目标 职责 为总部制定和调整集团总体目标提供建议 集团总体战略目标是集团发展基本方向，应该由总部主导 总部在制定集团总体战略目标识要充分了解各权属公司的现状，并听取权属公司的建议 总部责权 权属公司责权 界定责权的主要依据 集团