《公共部门绩效管理》.ppt

一、公共部门绩效管理 ?绩效管理：组织系统整合组织资源达成目标的行为，与其他方面的管理的不同之处在于它强调系统的整合，从全方位对组织所有方面的绩效进行监控和评估。 ?绩效管理的功能： （1）评估（2）衡量（3）追踪 ?绩效管理的作用： （1）责任落实（2）利害关系人的期望（3）结果导向的强调（4）个人绩效和组织绩效的双重需要（5）激发人们的工作热情（6）有效的管理工具 二、改善绩效的工具 ◎ 标杆管理 ◎ 平衡计分卡 标杆管理的定义 标杆管理的步骤模式 ?布鲁德和格雷的七个步骤 ?卫森丹杰的四个步骤 ?太平洋贝尔公司的六个步骤 ?基利和梅德林的十一个步骤 公共部门引入标杆管理的原因 ——标杆管理效果显著 ——获得外部认同 ——其他组织的竞争压力 ——公众和财政的压力 ——他山之石，可以攻玉 ——标杆管理促成合作 ——转变政府的思考方式 标杆管理的主要误区 ——最佳实践的搜寻意味着在全世界范围内寻找最佳实践并引进它们 ——所选择的做法的范围不当 ——一次同时启动多个程序，以致标杆管理程序没有受到高度重视 平衡计分卡的产生 ?平衡计分卡是由美国哈佛商学院罗伯特·Ｓ·卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·Ｐ·诺顿经过与在业绩评价方面处于领先地位的12家公司进行的为期一年的项目研究，于1992年首先提出来的。 ? BSC是一种以信息为基础，系统地考虑组织业绩驱动因素，多维度地平衡指标评价因素的一种业绩评价指标体系；同时，它也是一种将组织长期战略目标与组织业绩驱动因素相结合、动态实施组织长期战略的战略管理系统。 ? BSC从财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面入手，根据组织生命周期不同阶段的实际情况和所采取的战略，为每一方面设计适当的评价指标，赋予相应的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系。 平衡计分卡的实施步骤 第一步：进行愿景规划（确定核心价值/核心目的/10-30年目标/使命） 第二步：战略分析 第三步：进行战略选择，确定组织在财务、客户、流程管理、学习与成长四方面的关键成功因素（CSF） 第四步：根据CSF确定关键绩效指标（KPI） 第五步：制定评估平衡计分卡的方案 第六步：制定行动计划 第七步：跟踪与管理 平衡计分卡的优越性 ——科学确定组织优先改进和发展的方面 ——客观评估组织的流程再造 ——组织战略管理中的核心作用 ——平衡计分卡的全面性 ——平衡计分卡是组织长期战略目标的具体行动转换器 布鲁德和格雷的七个步骤 第一步：确定组织中哪些职能范围是最有必要实施标杆管理的； 第二步：确定几个衡量绩效的主要指标，检验所选职能的成本、工作质量和效率； 第三步：为每项职能选择一个一流水平的组织； 第四步：对一流水平公司的每一项实施过标杆管理的职能的绩效状况加以评估； 第五步：对本组织内要实行标杆管理的每项职能的绩效进行评估，并确定它与最佳绩效之间的差距； 第六步：详细说明为弥补这种差距而采取的具体行动和实施的具体计划； 第七步：实行议程并监察结果（每年重新校准一次）。 卫森丹杰的四个步骤 第一步：了解并分析自己所在的组织的工作程序和在既定领域中的步骤和绩效； 第二步：观察自己所在的公司其他部门或其他公司有谁在这些程序上表现出色； 第三步：通过观察、现场参观和咨询顾问等方式来收集和分享信息； 第四步：分析数据，以观察别人的方法中的哪些部分可以为自己所用。 太平洋贝尔公司的六个步骤 第一步：决定项目的目的和范围； 第二步：选择合作伙伴； 第三步：记录下自己的工作程序和绩效； 第四步：记录下合作伙伴的工作程序和绩效； 第五步：确定绩效差距； 第六步：制定并实施行动计划。 基利和梅德林的十一个步骤 第一步：确定项目的目标和范围； 第二步：了解自身的程序； 第三步：对作为标杆管理的潜在伙伴开展研究； 第四步：选择绩效评估标准； 第五步：收集有关绩效评估的内部数据； 第六步：收集有关合作伙伴组织的信息； 第七步：进行差距分析； 第八步：引进最佳实践，以缩小绩效的差距； 第九步：进行监察； 第十步：在取得的结果的基础上重新核定绩效评估标准； 第十一步：重新开始研究。 ◆ DOC分目标预算申请 3.案例：手段与目标的调协 18,140万 1,195 1,500万 14,340万 1,086 1,100万 15,550万 1,075 1,080万 总预算需求 人力需求 IT预算需求 01申请额 00批准额 99实际额 绩效目标二 增加小企业的出口 6,580万 434 550万 5,200万 394 370万 5,630万 390 390万 总预算需求 人力需求 IT预算需求 01申请额 00批准额 99实际额 绩效目标一 强化执法，推动自由、公平贸易 1．外部因素和