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《采购项目管理》2013年11月总复习资料 第三章：项目管理方法 3.1 转换模型（如何使用转换模型）P45图3-1 3.2 用数量与品种定义项目 项目与运作的差别 3.3 对项目经理的要求（P50） （1）量力而行 （2）避免管理过细 （3）系统的而非分析的（4）不要自欺欺人 （5）态度 （6）项目方面的知识 （7）其它的：开放的、积极的和自信的态度；常识；乐于接受新思想与新做法；适应能力；独创能力；成为一个审慎的风险接受者；公平；承诺。 第四章：项目生命周期 4.3 项目生命周期总结：四个阶段的内容（P68） 1.立项 中心： （1）面对环境或问题产生创新性思路的跳跃 （2）调集人员并获得他们对项目的承诺 （3）项目有关人员一致统一的目的或目标纲要，它粗略的定义了项目是什么 风险： （1）严格的选择或定义过程太早会压制创新性 （2）不利之处是，如果没有一些选择机制，那么低回报的项目可能会通过这一阶段 （3）人们常常对项目目标并不认可 （4）不和的团队会使项目方向发生偏离或发生冲突 问题： （1）通过成本收益分析或其他论证方法对项目进行论证 （2）项目风格应该是什么样子的：开放的，民主的，集权的？ 2.计划编制和开发 中心： （1）一个合理的成本、资金和可交付成果计划 （2）创建团队，形成良好的工作关系 （3）对项目的每一部分——任务、管理和控制都应建立责任制 （4）利用有效的沟通和考核，为未来建立有效的控制体系 （5）团队与利益相关者会议和其它沟通的结构 风险： （1）利益相关者不参与 （2）该阶段常常被忽略 （3）从另一方面来说，过多的分析会扼杀项目的动力，只留下一个完美的计划，项目却死掉了。 问题： （1）活动谁来负责，何时，怎样负责？ （2）还有动力吗？ 3.执行 中心： （1）完成现实目标所需的工作 （2）大量的活动 （3）对问题进行管理 风险： （1）成本、时间、目标、利益相关者的参与，使项目各部分的偏离 （2）作为项目最激动人心的一个阶段，它可能会把人们的注意力从项目其它阶段转移出来 （3）问题都是不确定性的，可能会对项目造成不利的影响 （4）项目团队过于沉醉于项目工作本身，忽视了目标和规划 问题： （1）我们怎么才能确信项目进展顺利？ （2）收尾阶段何时开始？ 4.结束 中心： （1）预期成果的交付 （2）围绕成果的还有对用户进行培训，进行适当的维护，人员调动到新组织中 （3）移交成果 （4）让所有利益相关者都意识到项目的成功 （5）解散团队，归还资源 （6）学习经验 （7）不论结果是什么，开展庆祝活动 风险： （1）项目发生偏离或中止 （2）实现了目标，但是成功却没有得到认可 （3）在其它项目中犯类似的错误 问题： （1）结果是什么？ （2）项目的目标是什么？ （3）团队意识是什么？ （4）对下一个项目有什么借鉴意义？ 第五章：解决问题的技巧 5.1 五种方法（P78-84） 1.五种方法：帕累托分析法；五个为什么法；头脑风暴法；模糊数学与期权；列温的立场理论。 2.适用与不适用的情况（实战自测题5.1，答案在P97） 5.2不同时间不同问题（P84） 1.项目中冲突类型（理解各个冲突含义） （1）进度冲突 （2）优先顺序和程序冲突 （3）人力冲突和技术冲突 （4）成本冲突和个性冲突 2.解决冲突的五种方法（P86） （1）竞争式 （2）和解式 （3）合作式 （4）妥协式 （5）避免式 第六章：流行的项目管理方法 6.1 六西格玛（P102-104） 六西格玛的名字老源于与质量、减少故障有关的统计术语。 基础： 客户的声音（VOC）：找出客户需要的某种方法。 要求：翻译成规范要求的VOC；找出哪些可以衡量产品的方面。 质量的关键（CTQ）：是对客户而言最重要的要求。 缺陷：未达到CTQ要求 六西格玛设计：根据客户要求设计产品和服务。 DMAIC循环： 定义（Define）：界定目标，建立起的项目是什么，要完成什么样的概念。 测量（Measure）：从各种来源收集项目数据，包括过程匹配和价值分析、统计和故障图、头脑风暴法。 分析（Analyse）：利用回归分析、ANOVA、能力分析、散点和机会图等统计工具，了解问题。 改进（Improvement）：利用分析、基准比较、试验等方法确定要改进什么，如何完成期望的改进。 控制（Control）：通过后续持续的考核绩效，确保这些改进发挥了作用。 项目成功所需的环境 关注客户的需要 关注从改进到收益的转化：销售额或增长的销售量。 充分的资源：高达3%的员工全职投入六西格玛项目。 知识支持：进行培训与教育，确保项目参与人员对项目的要求和方法有深入的理解。 合理的结构 管理层的支持 第七章：采购中的项目 7.1 采购项目分