浙江传化华化工—战略梳理、组织与人力资源诊断报告.ppt

战略管理现状之二：战略表现与宣贯执行 更加系统的战略报告需要传化华洋补充以下内容 战略目标与战略取向的阶段实施计划 产品开发计划 客户开发计划 对外投资与扩张计划 组织现状：华洋在组织建设经过多年探索，形成了职能部门+事业部的组织架构，并在此基础上建立了较为完善制度体系，部门职责界定清晰，沟通通畅，对现有业务支持有力 面向战略，组织架构的完善需要在战略需要和分工合理之间寻求平衡。目前的组织架构和战略要求间的主要差距表现在三个方面 首先，华洋的事业部还只是形式上的简单事业部制，在运作过程中面临着一些的问题和障碍 面向未来，华洋应该建立起功能更为完整的事业部组织 在和业务密切相关的支持部门的关系上，技术部、采供部、客服部需要进行相关机制考虑 同时，进一步完善事业部内部的管理体系 第二，事业部分开运作要求相应的职能部门提升支持服务的质量，同时代表决策层实现更有效的管控 在职能和支持部门的排布上，需要体现层次，突出重点 第三，公司高层团队管理和决策的功能需要完善 传化华洋人力资源部在人力资源管理方面的工作还处于探索阶段，重复性的日常事务性工作较多，前瞻性和发展性人力资源功能发挥不畅 人力资源 财务管理 事业部的要求 目前的现状 运营管理 缺乏专门机构履行职责 把握业务运行的战略方向 经营计划高效管理 对业务运行质量的监控 控制内部运营和财务风险 高素质的人才储备； 合理的人员配置； 专业的人力资源服务； 有效的激励体系 人力资源面向战略的管理功能有待加强 有效的预算管理； 成本分析和控制； 资金支持 基本满足业务发展的要求 内部审计 事业部 职能部门 高层管理团队 另外，从兼并、合资、合作等投资项目出发，组织需要有相关投资管理功能 总经理 人力资源部 董事会 办公室 技术中心 采供部 安全环保部 客户服务部 造纸营销部 造纸生产部 塑料生产部 研发部 造纸技术部 塑料营销部 塑料技术部 国际商务部 塑料事业部 财务部 造纸事业部 质保部 设备动力部 经营管理委员会 总经理助理 安全环保部的管理更加专业 质保和设备动力部等事务性的管理需要有人帮总经理分管 事业部 职能部门 高层管理团队 总经理管理幅度过大； 总经理忙于事务性管理和大量协调工作，难以集中精力思考和处理企业发展的长远战略问题 问题一 高层核心管理团队没有形成，公司目前的现状还属于分块指挥，虽然设了三位总经理助理，还主要履行本部门职责，没有承担高管的角色 问题二 问题三 事业部 职能部门 高层管理团队 公司高层和中层之间没有形成管理梯队，不利于管理干部的培养 1 战略梳理 2 3 组织诊断 人力资源诊断 人力资源管理现状：传化华洋在人力资源管理方面进行积极探索，取得了一定的成效 人力资源管理工作的成效 公司人力资源部2006年12月份成立，在人力资源管理方面工作处于探索阶段； 问卷调研中，96%的受访者表示岗位职责和工作要求明确； 问卷调研中，71%的受访者认为公司的招聘体系和流程完善； 另外，人力资源部从员工关系角度开展工作，对员工工作产生了积极的促进作用 问题：公司的招聘体系和流程完善 问题：我的岗位职责和工作要求明确 通过调研问卷和访谈分析，大家对人力资源现状与战略要求间的差距有如下判断 人力资源关键问题 在问卷调研中，只有55%左右的受访者认为“公司目前的人力资源状况能支撑公司今后三年到五年的发展需要” 在面向未来的人力资源战略中，重要程度依次为： 关键人才的引进、激励和保留★ ★ ★ ★ ★ 人员技能的提升★ ★ ★ ★ 人力资源管理的提升★ ★ ★ 人员结构（年龄、学历）的优化★ ★ 人员数量和结构的补充与调整计划★ 问题：在面向未来的人力资源战略中，您认为哪些比较重要？ 问题：公司目前的人力资源状况能支撑公司今后三年到五年的发展需要 我们选取关键人才、人员技能和人力资源管理提升等对于华洋战略实现最为关键的三个人力资源问题进行深入剖析 《传化华洋战略梳理与组织、人力资源诊断报告》 传化华洋战略梳理 与组织、人力资源诊断报告 凯迈企业咨询有限责任公司 二零零九年十一月 浙江传化华洋化工有限公司组织设计和人力资源规划项目之 基于战略的 组织设计方案 基于战略的 人力资源规划报告 公司战略梳理结论与 组织、人力资源诊断报告 传化华洋的战略 远景、使命、目标 战略定位 战略取向与关键举措 　用商业模式表达各事业部业务逻辑 竞争 沟通 运行 顾客 服务 方 案 细 化 战略 要求 前期工作回顾 访谈 问卷调研 调研清单 外部资料搜集 调研访谈关键问题分析 战略 组织 人力资源 资料 信息 搜集 分析 通报调研访谈情况 报告主要内容 总体组织架构 事业部内部架构 未来控股公司架构 部门职责梳理 组织运行机制 数量与结构