经销商激励.pptVIP

制造商与经销商的关系可以分为三个阶段：蜜月期，乏味期，疏远期。蜜月期的经销商充满了对制造商的憧憬，双方得到了原来不属于自己的东西，而自己并没有付出什么，当美好的希望变成日常的柴米油盐，乏味期开始了，总有一方对另一方不满，不满的一方便主动与另一方疏远直至劳燕分飞。对于渠道管理，如何让乏味期变得有滋味，成为巩固销售渠道，稳定销售的重要课题，渠道管理，“管理”不如“激励”。 Q企业在全国有300多家地市级代理商。每年都要制定十几项渠道管理制度，其核心是渠道奖励政策，对销量有着举足轻重的影响。 营销中心Z总监走马上任之后，提出了“特殊支持型奖励政策”——对全国各代理商区别对待，依据市场潜力、竞争态势、代理商广告及促销计划投入量，给予各地区数额不等的费用支持，少则几千元，多则数十万元。 由于各地情况迥异，代理商年初纷纷向公司表决心、提计划。在无法准确预测各地区全年销量的情况下，Z总监只能凭主观感觉决定公司在各地区投入多少资金。 “会叫的鸟儿有食吃”，这激起了渠道代理商的强烈不满。没拿到支持的地区不停地抱怨，拿到支持的地区还嫌支持太少。公司前所未有地投入了近千万元费用，却换来了代理商大面积的消极怠工、怨声载道。 这一年成为Q企业销售史上的“滑铁卢”，任务落空、费用超标，销售形势急转直下。 第二年，为了扭转被动局面，营销中心吸取了失败教训，推出了“返利型奖励政策”——公司不再预先支持各地区费用，一律以全年的实际业绩说话，按不同销量级别给予不同返点奖励。 但如此千篇一律的政策有失僵化，没有考虑部分特殊市场的具体情况，引发了销量排名前20位的大代理商集体抗议。 他们认为，“没有投入就没有产出”，竞争激烈的地区仅靠代理商的力量是不够的！而市场广告促销费用全由代理商垫付，公司等着年底坐收渔翁之利，是一种不负责任的态度。 大代理商的消极直接影响到了中小代理的信心。Q企业销售再度全面下滑。 渠道奖励政策是一切问题的焦点，两种政策都让代理商十分闹心。 企业钱没少花却激化了矛盾，究竟该怎样办呢？ 河南某酒厂1998年抢滩山西市场时，共选择了98家中间商，分布在山西全省各地，为调动中间商的积极性，该酒厂规定，完成300吨销售任务者奖励带有广告宣传厢体的送货车一部，另外厂家还赞助中间商2.5万元的促销费用，从而大大调动了中间商的积极性，使这一名不见传的小酒厂在名酒云集的山西市场占有一席之地。 野老牌稻田除草剂的生产厂家浙江天丰化学有限公司在进军湖北市场时，向基层几千家中间商发布消息：1999年将评选野老除草剂10大中间商。具体办法是：在每箱产品（一箱200小包）中放置一张抽奖券和一张调查问卷。中间商填好抽奖券和调查问卷后寄回公司，公司根据中间商寄来的抽奖券数量的多少，评选出十大中间商，每个奖长虹29英寸彩电一台。这种销售竞赛活动，能刺激销售行为较强的中间商多进货、多销货。  美国哈佛大学的心理学教授威廉·詹姆士在《行为管理学》一书中认为，合同关系仅仅能使人的潜力发挥到20%-30%，而如果受到充分激励，其潜能可发挥至80%-90%左右，这是因为激励活动可以调动人的积极性的缘故。 产品从厂商到达用户的整个过程需要催化剂，有效的激励措施就是这种催化剂。对于厂商而言，催化剂的目的无非就是希望经销商、二级批发商、零售商等能更多提货、更早回款，从而降低厂商的运作风险。 要有效地调动中间商的销货积极性，及必须了解他们的需求。对中间商而言，他们的需求主要有： 　　 ①好销的产品； 　　②优惠的价格； 　　③丰厚的利润回报； 　　④一定量的前期铺货； 　　⑤广告支持； 　　⑥业务人员指导； 　　⑦业销售技巧方面的培训； 　　⑧及时的供货； 　　⑨特殊的补贴和返利； 　　⑩优厚的付款条件等。  依据激励对象分类 1.针对总代理、总经销的激励? ?（1） 年终奖励 针对年终销售目标奖励，常见的奖励方式有销售额的折扣率、出国旅游、出国考察等，或者选择一些有助于总代理商或总经销商进一步发展所需之实物或服务，比如奖励汽车、配置电脑、管理软件或组织人员培训等。?（2） 阶段性奖励 在中国IT市场上，很多厂商都对总代理商或总经销商设定了特别的暑假销售奖励和寒假销售奖励等。?另一方面，更多的厂商将年终奖励分解为4个季度的阶段性奖励来执行。因为年终奖励作为一种结果性奖励，对厂商来说不仅不容易控制，而且存在很大的风险；有些公司将阶段性奖励的周期分得更细，比如以月度为周期，甚至不少公司以周为单位进行奖励。  2.对二级代理商或经销商的激励 不过在执行对二级代理商或经销商的激励政策时，应该把握好一个度的问题，应该着重将奖励的考核依据放在实际的销售量上，否则可能造成短期的“销售繁荣”，实则形成“窜货”，这将直接导