企业风险管理—战略与绩效整合(2017中文版).pdfVIP

Treadway委员会的发起组织委员会 企业风险管理 ——战略与绩效整合 6 2 0 1 6 年 月版 （征 求 意见稿 , 雷泽 佳 译 ） 1 目 次 1 引言3 2 理解术语：风险和企业风险管理8 3 企业风险管理和战略10 4 考虑风险和实体绩效13 5 要素和原则18 6 风险治理和文化22 7 风险、战略和目标设定35 8 执行中的风险50 9 风险信息、沟通和报告71 10 监视风险管理绩效83 附录A：术语表87 2 企业风险管理—战略与绩效整合 应用框架：将其置于环境中 1 引言 将企业风险管理整合至整个组织中，可以改进治理、战略、目标设定和日常运营方面的决策。它通过将战 略和业务目标与风险和机会更紧密地联系起来，有助于提高绩效。整合企业风险管理所需的努力为实体提供创 造、保持和实现价值的明确途径。 对企业风险管理的讨论始于这样一个基本前提：每个实体——无论是营利性、非营利性的还是政府的--都 是为了给其利益相关者提供价值而存在。本出版物建立在一个相关的前提上：所有实体在追求价值的过程中都 面临不确定性。本出版物所阐述的企业风险管理的概念和原则，旨在适用于所有实体，无论其法律结构、规模、 行业或地理位置如何。 “不确定性”通常被理解为不完全已知的事物或不确定的状态。风险涉及不确定性，并影响组织实现其战 略和业务目标的能力。因此，管理层面临的挑战是组织准备并能够承受多大程度的不确定性，也就是多少风险。 有效的企业风险管理使管理层能够平衡风险敞口与机会，目的是提高创造、维持和最终实现价值的能力。 管理层在如何应用企业风险管理实践方面有许多选择，没有一种方法比另一种更好。然而，如果读者希望 获得框架之外的信息，或者可以应用不同的实践来将概念和原则整合到实体中，那么他们会发现本出版物的附 录很有帮助。 企业风险管理影响价值 实体的价值很大程度由管理层的决策 （从整体战略决策到日常决策）决定的。这些决策可以决定价值是否 被创造、保持、实现或还是被侵蚀。  当部署的资源的价值低于从该部署中获得的利益时，就会创造。这些资源可以是人力、财务资本、技 术、流程市场占有率 （品牌）。  当部署在日常运营中的资源的价值维持所创造的收益时，价值就得以保持。例如，通过交付优质的产 品、服务和生产能力来保持价值，从而使客户和利益相关方满意。  当利益相关方获得实体创造的收益时，价值就实现了。收益可以是货币性或非货币性。  当管理层实施的战略无法产生预期结果或无法执行日常任务时，价值就会受到侵蚀。 3 如何创造价值取决于实体的类型。营利性实体通过成功实施平衡市场机会和追求这些机会的风险的战略决 策来创造价值。非营利性和政府实体可以通过提供商品和服务来创造价值，在服务更广泛的社区的机会和任何 相关的风险之间取得平衡。无论是哪种类型的实体，应用企业风险管理实践都能创造信任，并为利益相关方灌 输信心。 企业风险管理影响战略 “战略”是指组织为实现其使命和愿景以及应用其核心价值而制定的计划。清晰的战略可以推动资源的有 效分配和有效决策。它还提供了制定业务目标的路线图。 企业风险管理并不创造实体的战略，但它影响其制定。组织将企业风险管理整合到战略规划中，向管理层 提供其需要的风险信息，以考虑可供选择的战略，并最终采用具体的战略。 企业风险管理与业务相关联 企业风险管理与企业的所有其他方面相结合，包括治理、战略、绩效管理和内部控制。具体来说：  治理和战略构成了最广泛的概念，涵盖了企业风险管理、内部控制和绩效管理。治理的某些方面不属 于企业风险管理的范畴 （董事会成员的招聘和评价；实体的使命、愿景和核心价值观的制定）。  企业风险管理包括内部控制的各个方面，并与绩效管理有交叉。企业风险管理的某些方面不属于内部 控制和绩效管理的范畴 （设定风险偏好，支持战略和