技术创新管理领先战略与追赶战略的影响因素.docVIP

 领先战略与跟随战略的选择要考虑的因素 摘要：一个企业，想要做强做大的企业，一个有进取心的企业，与其说是领先战略与跟随战略的选择，不如说是这个企业在等待时机由跟随战略转入领先战略，今天的富士康或许如同昨天的三星，也许有那么一天苹果不再，而是富士康统治世界。 时机！这个时机何时到来？ 一.技术领先战略　　企业通过本身的RD工作和技术开发取得创新源，建立自己的研究与开发机构企业自己完成和控制全部创新活动，需要巨大的投资。 采取领先战略的企业，力图在引入创新产品方面领先与其他竞争者，以获得市场领导者的地位。这要求企业必须有很强的独立的企业内部RD能力，研究密集型。在技术创新方面企业结合自己已有的技术，进行突破性创新，其成果往往来自于实力强大的研究机构，包括个别企业的研究中心，成果一般经过较长时间才能获得商业上的应用。二.技术跟随战略　通过逆向工程，制造领先于原创新者的产品。跟随者无需投入大量的研究工作，可以降低产品开发的成本。但跟随不是简单的模仿和使用，在消化和吸收的基础上加以研究改造和创新，最终建立自己的技术体系。跟随创新是创新技术中的一个重要的方式。在自身人才、资金比较缺乏的情况下，实施模仿跟随技术创新是比较明智的选择。　 作为由低端拷版生产者发展成行业领先者的典范，短短不到40年，三星经过了拷版者—模仿者—跟随者—领先者的生命周期快速跨越，产品经历了数次品质提升，市场也由原来的低端到高端到现在的全面铺展。 在发展初期，其选择跟随战略的各因素： （一）行业市场坏境以及社会环境。 三星成立之初，韩国仍存在巨大的低端消费市场，这为三星提供低端消费品的消费人群。三星成立之初，韩国国内劳动力成本较低，走总成本领先战略道路一可以使三星积累创业资本、技术；二可以安排就业，增强三星社会效益。 （二）企业自身条件 1）技术。三星电子在成立之初并不拥有和掌握最起码的电子技术，掌握高端技术的外国公司也不愿向三星电子转让有关技术。 劳动力。 2）品牌。为外国企业贴牌加工，是世界闻名的低端、廉价、仿冒产品制造者。 3）资产。物质资产有一定积累，但智力资产匮乏。 （三）公司传统的目标 从事简单的拷版生产，单纯追求量的扩张。 （四）公司目前的发展目标 通过进口自己不能生产又含先进技术的零部件、套件等，不仅仅局限于为人做贴牌、作加工转口，最终目标是要把技术搞到手。简言之，积累技术。 （五）企业文化或企业家精神 勇于革新，励精图治 。 生命周期理论指明战略转型的必然性，从低端做起的企业，如果要长大变强，必然得再辟蹊径，实现生命周期跨越。 为了实现这种跨越，三星做了充分准备。 三星聘请外籍本国裔的科研人员。这是企业在任何阶段都可以做的，但尤其适合于初创阶段的企业。因为初创阶段的企业技术往往薄弱，相对其它渠道，这样做最有长远价值。 从技术先进国家的小公司获得。大公司的技术壁垒很严重，虽然行业门槛并不高，但行业上游的进入障碍还是很大，高端技术的取得无异于与虎谋皮；可找拥有先进技术却需要现金流的小公司取得，这样的技术未必世界领先，但往往竞争力不弱。 三星收购拥有先进技术的外国公司。 不盲目多元化，坚持核心领域。第一，企业资源足以支撑，第二，资源有效整合分配。 对自己旗下的非优势行业，不仅不能姑息，还要勇于砍掉，更不能胡乱涉足陌生行业。对于新行业小量的投资没有很大效果，大量投资又风险太大，而投资规模往往与企业规模有一定的正相关，每次决策都是惊心动魄的一跳，企业越大，这一跳就更加悬念重重。所以，大企业的多元化尤其要慎重，其实三星在企业发展的成熟期恰是实行了集中化战略。 借助强势品牌，打造企业自身品牌。三星认为要把三星打造成世界顶级品牌，做奥林匹克顶级赞助商 是唯一的一条道路。三星首次进入奥林匹克计划时，三星内部不少高层对巨额的花费和无法预计的收益持怀疑态度，外界对三星也充满质疑。最终，三星决策层认定，赞助奥运是撬动自身品牌价值提升最有力的一根杠杆。企业品牌的建设要在一个更开放的环境中进行思考，即不仅要利用企业内部的各种资源，还要善于借助外部的强势力量，就如三星借助奥运计划，蒙牛联合超级女声。  一个企业，想要做强做大的企业，一个有进取心的企业，与其说是领先战略与跟随战略的选择，不如说是这个企业在等待时机由跟随战略转入领先战略，今天的富士康或许如同昨天的三星，也许有那么一天苹果不再，而是富士康统治世界。 时机。这个时机何时到来？ 当技术的积累达到一定阶段，智力资源由量变转为质变，在该领域已是一览众山小。资本积累已经雄厚到可以做行业里最为领先的研发，并