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管理思维与沟通 结课作业 公司合并，到底伤了谁？ 惠特集团是一家总部设在芬兰的大型跨国集团，在中国地区的总部设在北京，同时在北京设有一个制造工厂。在2008年以前，北京的总部和制造工厂分开办公，各司其职，总部主要负责协调整个中国地区，北京制造工厂根据总部的安排进行各项业务流程。工厂受总部的领导并向总部汇报。 在总部，于军任总裁，杨风任人力资源总监；在工厂，萧强任总经理，刘明任人力资源经理。 2008年6月，由于业务结构调整，芬兰总部要求北京总部和制造厂的后勤职能部门合并，合并工作必须在10月底前完成，由于军牵头负责此事，也就是说，总部和制造工厂今后只有一个财务部，一个人力资源部。 于军接到任务后，马上对总部和北京工厂的后勤部门人员进行了盘点，并与杨风进行了多次沟通，决定将工厂的相关人马全部合并到总部来，于军做出了详细的合并步骤和方案，上报至总部获批后，便开始实施。 他首先给工厂厂长和相关部门经理发了邮件，内容如下： 北京工厂各位同仁： 由于集团业务结构调整需要，根据芬兰总部要求，北京总部和工厂的后勤服务部门将合二为一，相关工作职能、人员结构和业务流程暂且不变，请大家在7月25日下午2：00到总部第一会议室开会，会议将对合并的具体事宜（如搬家时间、工位安排等）做详细说明。 北京总部总裁 于军 2008年7月15日 邮件发出后，在工厂引发了轩然大波，尽管邮件已经写明“人员结构暂且不变”，但很多人仍然觉得这是变相裁员的前奏，员工们议论纷纷，无心工作。萧强也是在这时候才知道要进行部门合并的，对于军的做法非常不满意，但也没有办法。 7月25日会议结束后，大家就按照于军、杨风的安排，开始了搬家和业务交接的工作，到8月底，合并工作基本完成，于军因为提前完成工作而暗暗松了一口气。 哪知到了9月中旬，杨风开始经常抱怨，说刘明过来以后，带着他的团队搞小团体主义，和他对着干；其他合并过来的部门领导也有类似的反应，说这样的合并使得他们疲于应付团队的建设，而在业务上无法投入。 工厂建厂时间比总部时间早，合并过来的很多员工，都比总部的员工在公司的时间长，年龄也比总部员工偏大，尤其是各部门的经理，都是建厂时期的元老，原来在工厂时也自由惯了，现在同处一个办公室里，被年轻人管着，肯定心里不服气。 由于投诉的意见越来越多，于军觉得需要采取措施了，于是他和杨风商量，杨风说，刘明是这次合并过来的资历最老的员工，从工厂建立伊始就从最基层工作做起，所以觉得自己什么都懂，对于杨风的工作决定，常常在部门会议上直接提出反对意见，不给他留一点面子，杨风交办的任务也不认真完成，让杨风在下属面前很难树立威信；杨风曾尝试和他沟通，但是没有作用。 于军找来刘明，刘明的理由很强硬，说杨风比他还年轻，只是因为会英文，学历高，在总部工作，就凌驾在他之上，于情于理都说不过去，他不能接受这样的调整；之前在工厂，萧强一手把他提拔和培养起来，萧强才是他的老板。 谈话之后，于军认为事态比较严重，如果任由这些员工发展，他们很可能形成一股势力，对于企业的整体运作都会产生不良影响，在经过考虑后，他决定杀一儆百，与刘明协商解除劳动合同。 他和杨风说了自己的想法，尽管杨风一再劝他再考虑一下，但是他仍然决定必须要采取果断的行动，并要求杨风先和刘明谈。第二天，杨风先找刘明协商解除劳动合同，刘明没有听他把话说完就摔门而出，要求直接和于军沟通，于军则以“公司业务调整无法提供合适的岗位”为理由，希望刘明拿到赔偿金后离职。 刘明见事已至此，便答应回去再考虑一下，几天之后，他回公司签订了《协商解除劳动合同协议书》，拿到赔偿后主动辞职。 可是隔天一早，于军刚进办公室，杨风便匆匆忙忙地走进来，说人事系统的数据大量丢失，公司的人事机密文件也丢失了很多。于军大惊，感觉是刘明做了手脚，便立即报警，在警员的监督下，要求IT部门立即恢复数据，安保部门调出监控录像。折腾了一天，IT部门恢复了大部分数据，但仍有一些数据由于各种原因无法找回，而且删除的操作使用的是人事部门的公共账号，根本没办法核实到具体个人；监控录像也没有任何值得怀疑的线索。公司丢失了大量机密的人事文件，损失惨重，芬兰总部得知后，对于军和杨风做了集团内通报批评。公司内其他被合并的部门员工，很多人开始跳槽，离职率上升；仍然在公司的员工，还是我行我素，新领导的威信难以树立，工作仍然很难开展下去。于军是哑巴吃黄连，有苦说不出。 根据这个案例，我的分析如下： 一、于军在进行人员调整之初，只是和杨风进行了多次沟通，并没有对上、对下进行有效地沟通。 （1）对上，他应该与上级总部充分沟通，了解他们进行