《第8章 产品设计和供应链管理》.pptVIP

第8章 产品设计和供应链管理 案例8.1 HP DJ Printer 采取JIT的生产模式 要求低库存和高服务率 供应链：供应商、工厂、配送中心、商人、顾客 提前期长—欧洲 有些产品的地区性 在欧洲，尽管库存不少，但还总是要求发货 策略 空运？ 在欧洲建厂？ 更多库存？ 其他策略？ 产品开发 传统的产品开发模式 DFM DFL 经济包装与发运 并行 延迟差异点 经济包装与运送 紧密包装的产品降低运输成本 案例8.2：瑞典Ikea家具供应商 紧密包装的产品储存费用减少 案例8.3：从Wal-Mart获设计奖 有些货物可大批运输，在仓库或零售商那里包装，可降低运输费用 案例8.4：糖果的运输 有些货物可以卖出去再包装，例如面粉，卖多少，包装多少 并行处理 并行—缩短提前期 传统的处理过程是串行的 修改制造工艺，使得活动同时进行 关键是要能组合与分解 另一好处是可以对不同的组件设计不同的库存策略 案例8.5: 欧洲和远东结盟的打印机制造 延迟差异点 差异点 产品制造过程中存在通用部分和不同部分的分界点 通过延迟差异点可改变不确定的提前期 通用部分可应用聚集需求预测 实现差异点延迟 修改制造顺序 案例8.6：毛衣制造—最后染色 案例8.7：硬驱制造—提前测试 设计使得有共同组件 案例8.8： 打印机制造—共用电路板和印头 模块化—使得差异部分不用在工厂或配送中心完成 标准化—例如使用标准的110/220伏的电源转换器 推-拉界限 推和拉系统 推—生产决策是以长期估计的 拉—缩短提前期 拉—降低库存 拉—降低成本 拉—提前期长时无法实现 推-拉结合 通用部分可用推 差异部分—拉 推-拉分界点—差异点 毛衣制造的染色 HP案例分析 方案分析 空运？--成本太高 在欧洲建厂？--没有足够的空间 持有更多库存？--库存已经成为问题 改变预测策略？--并不明确 延迟差异点 运送标准打印机到欧洲DC 根据顾客需求进行局部化 结果取得成功 加入供应商 论文The global procurement and supply benchmarking initiative指出，从供应商的设计过程中可了解很多好处： 购买物料成本降低 品质提高 开发时间和制造成本减少 提高技术水平 做法 与供应商一块工作，特别是共同设计 中心是发展核心能力，其他则外购 案例：激光焊接机的研发 供应商整合 整合途径 None：物料与配件自己设计而购买 White Box：设计和规格与供应商商量 Grey Box：形成合作团体，共同开发 Black Box：为供应商提供需求界面，供应商自行设计开发 合适的选择 选择考虑因素 内部核心能力 现在与未来新产品的发展 外部发展与制造的需要 如零件可分离，且需要非公司的朱门技术，可选Back Box 如无法分离，可能需要Grey Box 如自身有专门技术，也许可用White Box 供应商整合的关键 除了合适地选择整合途径外，还需要： 选择合适的供应商，并建立良好的关系，特别是在开始就要有良好的关系 与选定的供应商进行密切的有目标的合作 选择供应商时要考虑的因素 设计过程中的分担能力 设计过程中分担的主动性，包括对设计方案和保密问题达成一致的考虑 是否能够指定足够的人员和时间参加，有时还要包括辅助人员 是否有足够的资源加入 大量订制 大规模生产 高效地生产小变化的产品 重点在自动化 可以牢牢控制和预测生产量，并试图提高效率 品质好、价格低 手工生产 要求高技术和有柔性的员工 生产高差异和特定的产品，管理困难 品质、生产率很难预测，成本高 大量订制 以快速、高效、低成本制造客户化产品，或提供服务 比以上两系统有好多好处 但并不适应所有的产品 大量订制的实现 实现大量订制的关键 高技术和独立性的员工、工艺、模块单元 管理者可以协调这个组织 通过不同的方法，可以将拥有的模块进行组装，而得到各不同的、用户需要的产品 大量订制的关键特征 Instataneousness(即时性)：模块和工艺必须紧密结合，能迅速响应顾客需求 Costless(成本低)：这个过程要增加成本的话，必须小 Seamless(无缝)：要实现无缝组合 Frictionless(少磨擦)：形成网络与模块集，经常费用降低 案例8.9：自行车的大量订制 大量订制与供应链管理 大量订制依赖于供应链管理 需求预测 库存 模块可能由不同的公司制造，需要一个供应链网络 供应链管理的信息技术必不可少 战略联盟的需求 有些组装过程在供应链中实现—HP的例子 案例8.10：Dell电脑 * * * *