危机传播管理的价值路径——渝鲁佳诚.pptVIP

丰田：“问题广告”事件 广告事件缘起于接近岁末丰田所做的两则广告， 其一是霸道广告：一辆霸道汽车停在两只石狮子之前，一只石狮子抬起右爪做敬礼状，另一只石狮子向下俯首，背景为高楼大厦，配图广告语为“霸道，你不得不尊敬”； 其二为“丰田陆地巡洋舰”广告：该汽车在雪山高原上以钢索拖拉一辆绿色国产大卡车，拍摄地址在可可西里。为此，众多网友在新浪汽车频道、tom以及xcar等专业网站发表言论，指出狮子是中国的图腾，有代表中国之意，而绿色卡车则代表中中国的军车，因此认为丰田公司的两则广告侮辱了中国人的感情，伤害了国人的自尊，并产生不少过激的言论。 策略： 首先，向消费者致歉并说明主观无过错性。以高规格的领导层召集新闻媒体进行座谈，并自始自终道歉声不断，同时还通过媒体向中国消费者道歉。同时在致歉的同时也适时地表达了主观无过错性。意思很明了“我不是故意的，但既然产生了这样的理解歧义，我必须道歉”，“为了防止类似事件发生，公司正在采取相应措施，以坚决杜绝类似事件的发生，我们希望在最短的时间取得消费者的谅解和信任。”这在感情上已经有取得了媒体和公众的谅解的可能。 其次，立即停止广告刊登。这样可以防止广告的辐射范围的进一步扩大，更体现了丰田“知错即改”的言语是真诚的。 其三，不是推脱而是主动承揽责任。“我们是广告主，我们要负责任”。在公布初步调查问题发生原因是程序上出错的同时（“这两则广告只是一汽丰田和盛世长城两个公司决定的，事先并没有征求丰田汽车中国事务所的意见。我们以前每则广告都要征求丰田事务所的意见，但这次把这道程序给落掉了，这是我们的失误，为此，服部代表把我们大加训斥”），并没有把责任推给广告服务商，而是主动全部承担起来，这种公关是另人信服的。 其四，向工商部门递交情况说明更体现了丰田公司在更大范围内积极主动地寻求问题解决的途径。 失败案例 家乐福 家乐福-“进场费”风波 入夏之后，中国的各类供应商约好了似的不断揭 竿而起，使驰骋中国零售业并作为第一家赢利的 国际超级零售巨头“家乐福”陷入了一场空前的危 机。 6月中旬，包括洽洽、阿明、正林在内的11家知名 炒货品牌不堪收费之苦组成“炒货联盟”，并通过 炒货行业协会在上海与家乐福叫板；接着，造纸 业“半途杀出”，使家乐福再度被推到了风口浪尖。 此后，炒货风波“跨”出上海，南京家乐福也遭“讨 伐”。随后“猛料”再出——家乐福低价搅局惹恼春 兰空调，后者扬言要给予家乐福高达5万元的重罚。 对家乐福来说，这无疑是一个“多事之夏”。 策略: 在一连串的公关危机事件中，家乐福方面表现得异常低调，如媒体报 道的那样，一如继往地在维护自己“高高在上的尊严”，既不会主动出 击，更不轻易退让，强势的地位使得它依然在沉着地筹划着如何把曾 经的一盘散沙再次“各个击破”。 家乐福不妨拜会上海市工商业联合会或商委，甚至中华商业联合会等 国家机构，将整个事件进行陈述与沟通，取得政府机关的支持与谅 解，以调节各方的“剑拔弩张”的局面。 实际上家乐福可以从两个方面与供货商沟通： 一方面积极与上海炒货行业协会进行商谈，寻找出双方的分歧点， 争取相互理解并积极寻求解决问题的方法。 另一方面，家乐福与12家炒货供应厂家分别进行沟通，倾听各自的 想法，尽可能地获得最大限度的信息量和探听对方的要求底线，为以 后事情的解决提供参考。与炒货协会的沟通与协调目的在于减少继续 的磨擦，而与12家厂家分别进行谈判则是软化和瓦解炒货联盟的最佳手段。 家乐福都没有做。 事件:SONY彩电：“召回”风波 7月29日，索尼（中国）公司发布了一则《致索尼彩 电用户的通知》函称，由于索尼有10款特丽珑电视机的零 件有瑕疵，它们将在日本召回34万台“特丽珑”电视机。 这是继索尼该月早些时候宣布在全球召回1.8万台Vaio 笔记本电脑后又一因质量问题而大批量提供产品免费维修 的事件。 在中国市场，索尼公司并没有销售以上10个型号的彩 电，但是在1998年1月至1999年6月间，索尼在中国生产 的少量21英寸彩电有6种型号也使用了该类电容器件。 如有中国用户发现以上型号的索尼彩电出现类似情 况，索尼在华顾客服务机构将会负责提供“恰当的检查及 维修服务”，“如因此为您带来任何不便，我们表示真诚的 歉意”。 点评: 索尼中国公司在处理这次公关危机时显得临阵不慌，并主动出击，把可能会扩大的 危机尽量弱化和降低扩散性，并正确地引导了媒体的舆论导向，避免了索尼在中国的 品牌损伤。 整体而言具有如下公关经验值得借鉴： 第一，积极与消费者沟通，争取主动性。几乎与日本同步，索尼中国公司于7月29日