改善与赞扬之旅 提案.pptVIP

前言 “提案制度”与“表彰大会”在我们公司实现以来激励了很多人，为我们带来了无数的欢声与笑语，同时也为公司的发展提供制度保障。 但在实行的同时我们也发现了它的一些不足，需要我们对其进行进一步完善。 提 案 制 度 一、目前的不足 1、提案数量少 从08年1—7月平均26件/月，而其他外资公司平均5000件/月（当然这里面与执行的力度有关系） 。 2、结果难以追踪或不好追踪 有时我们常常想这个由谁去具体追踪比较好，是人力资源部，还是提案者本人，还是实施者等。 3、不能充分体现胡总的方正多层激励理论之一---创新与分享的需求 因为有很多部门认为自己部门的改善不好意思提，但又希望别人能知道；如果别人或上司不知道，没有表扬，又觉得没动力。 4、有相互挑对方毛病，隐藏自己部门问题的嫌疑 因为很大程度上，我们都是在对别的部门进行提案，自己部门的问题往往避而不谈，除非出了问题。 当然还有其他，比如实现的周期长，部门职责不好划分等。 二、完善措施的建议 1、改名：将“提案制度”改为“提案改善制度” 原因：提案制度体现的是提案，只要大家提就好了，是否改善或改善的结果怎样，在下一步。 但我们的最终目的是改善。 2、重新定义“提案改善”的次序： 1）改善一定是以可以提高自己部门的进步为主，其他部门为次； 2）发动本部门人员找出自己部门的问题进行改善； 3）对部门内的提案改善的先进者进行表扬，鼓励与支持； 4）公司层面只是总体评估与表彰： A、部门提案绝对数量与人均数量最多的； B、一、二级提案人。 3、重改善，轻提案 公司在评估各部门时，重点在于各部门针对本部门改善了多少个问题点，而不是提了多少个问题。 4、部门奖励： 在每月（5日以前）部门的表彰大会（后面会提到）上，由部门负责人针对本月的提案改善提出人利用部门经费进行奖励（可以分部门一、二、三级提案）。 5、增设部门奖 金点子团队：人均提案改善数量最多的部门/工序； 银点子团队：提案改善总数最多的部门/工序。 木点子团队：人均提案改善数量最少的部门/工序，不奖励，不批评但发锦 旗，如果连续两个月均拿到这个奖的部门负责人需要检讨。 6、推出“改善之旅日”： 1）每月5日为“改善之旅日”，由人力资源部组织“改善之旅旅游团”到各部门/工序倾听各部门上月的具体的提案改善情况，并作出点评。 2）部门导游：由各部门推选出1人对本部门所有的提案改善的地方均非常熟悉，且能说出改善的价值所在，进行有条理的讲解。 3）改善之旅旅游团：由总经理带队，各相关部门经理一起参加进行评估。 好处：A、可以让被参加的部门积极的向公司领导层汇报自己的 成绩，分享自己成功的快乐； B、可以加强各部门之间的沟通与了解； C、激发各部门改善自己部门不足的欲望； D、针对各提案改善中的难点与重点可以在公司层面予以 支持，加强团队合作； 4）部门明星提案： 部门可以针对本部门最好的几个明星提案进行“包装”以吸引旅游团的注意，如取一个好的名字，说出此项提案的价值，以员工的名字命名，用一块小小的牌子注明等。 5）公司设立“智慧榜”： 在公司的某个位置设立智慧榜，每年提案数在100个以上的，或单个的提案创造的价值在50万元以上的人员，均可以上“智慧榜”在公司永久保留。 （因为提案改善的点子多，证明提案改善人是一个积极思考且有智慧的人） 6）创新项目的延续 凡是提案改善项目涉及到几个部门，或时间比较长，需要较多的资源支持，但创造的价值比较大的都可以申请公司的项目，经批准后，公司将成立项目组实现。 表 彰 大 会 一、目前的不足 1、部门层面的“真/善/美”无法全部体现； 2、无法让基层员工充分分享到部门同时的成功的喜悦； 3、对方正多层的激励理论之一---分享的需求体现不够； 4、模式基本固定，但参与程度不高。 二、完善措施的建议 1、 正式以制度的形式体现，固化下来，更加完美，作为公司企业文化的沉淀； 2、在每个部门/工序深入推广；