新供应链物流管理 教学课件 阎子刚 刘雅丽 第一章.pptVIP

【案例1－3】 计算机组装行业供应链分析 采购特征：计算机的生产流程相当简单，制造商的关键竞争力实际上是对供应、销售、订单的同步管理。采购的零部件、附件和外部设备有成千上万种，而且都必须在组装或交付之前各就其位。采购的产品千差万别，既有高度个性化的零部件，也有标准化的产品。供应商的提前期从几天到几个月，而且大部分的提前期都很不稳定。 和计算机一样，由于技术进步的原因，零部件的生命周期通常也很短。因此，供应商也有很高的过时风险。如果与关键供应商签订中长期合同，就要设定供应量的上限和下限。 在可能发生供货短缺又不存在多个供货来源的情况下，即权力向供应商倾斜的情况下，这类合同尤其重要。 对于一些如硬盘一类的产品，普遍做法是安排多个货源。这些零部件也从几个供应商处购买，这样，如果原计划的某个货源出了问题，计算机生产商至少可以自由替换标准化的零部件，而增加向其他供应商订货的数量。缺货时，对零部件“降级”也是种可行的办法(不过比较昂贵)。在这种情况下，价值较低的零部件(当前需要但缺货的)被高价值零部件所代替。如因为仓库缺货，可以用1.1GHz的CPU代替1.0GHz的CPU。由于价格是早先确定的，不能再调整，所以不必通知客户。 供应链物流管理 第一章 供应链管理概述 【案例1－3】 计算机组装行业供应链分析 供应链分类体系：网络结构是混合型的，联结起了众多的供应商(零部件的、附件的和外围设备的供应商)、少数几个组装点(组装主板和几大类产品)、若干配送中心和数量庞大的客户(不同类型的)。整个网络可能延伸到几个国家。 目前，大多数计算机生产商都已经成功地将按订单交付的缓冲存货点推向上游，以减少高风险、高成本的产成品库存。 如果是固定配置，当前的普遍做法是按订单组装，即当个别订单到达后才进行组装。如果配置是自由的，那么就会设定按订单设计的分界点，即收到某客户要求后，既要检测其技术上的可行性，也要单独确定价格。 将分界点向上游推移不仅可以降低产成品库存，还可以应对需求的不确定性，但会延长订单的提前期(如果生产时间不同时缩短)。供应链的绩效主要受原料供应的约束，而不受组装能力的限制。 供应链物流管理 第一章 供应链管理概述 【案例1－3】 计算机组装行业供应链分析 一体化管理和协调：计算机组装业的供应链，既有企业间成员，也有企业内成员。既需要对计算机公司内部的不同部门进行垂直协调，也需要各独立实体之间的合作(如横向交换预测和订单一类的需求信息〉。因此，协调的方向是混合型的。 在计算机供应链中，供应商和客户都有较强的权势。那些处于独家垄断或寡头垄断地位的供应商(如操作系统或CPU的供应商)具有极强的权势。如前所述，长期合同可以保证这些供应商对关键零部件的供应。 供应链物流管理 第一章 供应链管理概述 【案例1－4】宝洁（中国）公司的供应链管理 宝洁公司作为世界上顶尖的日用品制造厂商，其与沃尔玛的合作是供应链管理的典范。由于中国国情的特殊，例如物流信息不畅通，信用体系不健全，分销渠道不灵活，采购及库存与配送观念落后，使宝洁公司在中国的供应链管理不得不采取独特的方式，即以对分销商的管理为中心，以建立J顺畅的营销通路为目的，使产品能）顺畅地推向消费者。以下为宝洁（中国）公司的供应链渠道（通路）管理的实践。 供应链物流管理 第一章 供应链管理概述 【案例1－4】宝洁（中国）公司的供应链管理 宝洁公司在1988年进入中国大陆市场，十余年时间里，宝洁（中国）公司在通路管理上经过了三个发展阶段。 1988年至1992年，宝洁公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式，将产品直接销售给分销机构，以分销商缴纳货款为分水岭来确认产品所有权的转移。宝洁相信，如果产品的所有权发生了转移，产品的销售责任同时也发生了转移。接下来的产品怎样销售、销售给谁是分销商或批发商考虑的事情。在这种销售理念的支配下，宝洁的销售部门的主要任务是寻找分销商或批发商，促使其订购更多的商品，并且有能力回收货款。 问题是显而易见的，回款难和市场覆盖差是这种渠道管理模式的瘤疾，宝洁也不例外。因此，从1992年开始，宝洁开始“帮助”分销商销售自己的产品，同时对市场覆盖进程加大推广力度，一定程度上解决了市场覆盖问题。但同时，由于宝洁突出的市场地位，使宝洁产品成了价格“标靶”，即“宝洁”的产品被多数分销商树立为价格标杆，用以表明自己的商店中，至少是该品类中产品销售价格低廉，通过不断地降低宝洁产品的零售价格，来招徐零售商，进而造成渠道的混乱，使宝洁遭受了巨大的损失。在这种情况下，1995年以后，宝洁开始推行严格的数字化管理，为分销商转型做好准备。 1999年7月，宝洁推出了“宝洁分销商2005计划”。“2005计划”指明了分销商的经营定位和发展方向，并详细介绍了宝洁公司帮助分销商向新的经营定位