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第一节 国际市场竞争分析 一、产业结构分析模型 产业结构深刻地影响着竞争规则的确立及公司的竞争战略 产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力——进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力、现有竞争对手的竞争。 这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种作用力占据着统治地位并且从战略形成的观点来看起着关键性作用。 （一）进入威胁 六种进入壁垒源： 1、规模经济 2、产品差异 3、资本需求 4、转换成本 5、获得分销渠道 6、政府政策 预期的报复 潜在进入者对于现有竞争对手的反击预期也将对进入的威胁产生影响。如果进入者认为现有竞争对手会有力地反击从而使之在产业中处于不能令人满意的境地，那么进入极可能被扼制。 进入壁垒的特点 进入壁垒随着上述条件的变化而变化 尽管有时进入壁垒变化的范围大大超出公司所掌握的范围，但公司的战略决策仍能产生重要的影响。 有一些公司可能具有某些资源或技能，使它们在克服壁垒打入一个产业时所付出的成本比其他许多公司少。 （二）现有竞争对手间争夺的激烈程度 现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺市场地位，战术应用通常是价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务等。 发生这种争夺是因为一个或几个竞争者感到有压力，或者因为它们看到了改善自身处境的机会。 产业中现有竞争者的激烈竞争是大量结构上的因素相互作用的结果： 1、众多的或势均力敌的竞争对手 2、产业增长缓慢 3、高固定成本或高库存成本 4、差异化或转换成本欠缺 5、大幅度增容 6、形形色色的竞争对手 7、高额战略利益 8、退出壁垒大 从产业利润角度来看，最好的情况是进入壁垒很高而退出壁垒很低。 当进入与退出一个产业的壁垒都很高时，利润潜力很大，但通常带有较大的风险。 如果进入壁垒与退出壁垒都很低的情况不大令人感兴趣的话，那末当进入壁垒很低而退出壁垒却很高时，就是最糟糕的情况了。 （三）替代产品的压力 广义地看，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品设置了产业中公司可谋取利润的定价上限。 识别替代产品也就是去寻找那些能够实现本产业产品同种功能的其他产品 应当引起极大重视的替代品是这样一些产品： 它们具有改善产品价格-性能比从而排挤原产业产品的趋势； 它们是由盈利很高的产业生产的，如果它们产业中某些发展变化加剧了那里的竞争从而引起产品价格下跌或其性能改善，会使替代品立即脱颖而出。 分析这类情况对于决定是试图战略性地压制对手还是将替代品作为战略计划中的一个必定包括的关键力量将是十分重要的。 （四）买方讨价还价能力 如果出现如下情况，某一买方集团就是强有力的： 相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的； 买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分； 从产业中购买标准的或非差异性产品； 买方转换成本低； 买方盈利低； 买方采取后向整合的现实威胁； 产品对买方产品的质量及服务无重大影响； 购买者掌握充分的信息。 买方侃价能力的变化 由于上述因素随着时间或公司的战略决策的变化而变化，买方侃价能力也自然会出现变化。 （五）供方讨价还价能力 供应商们可能通过提价可降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。供方压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。 供方实力的强弱是与买方实力相互消长的。具备下述特点的供方集团将更强有力： 供方产业由几个公司支配，且其集中化程度比买方产业高； 供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争； 该产业并非供方集团的主要客户； 供方产品是买方业务的主要投入品； 供方集团的产品已经差异化或已建立起转换成本； 供方集团表现出前向整合的现实威胁。 二、国际竞争对手分析 制定战略的一项中心任务是了解分析竞争对手 分析竞争对手的目的： 了解每个竞争对手可能采取的战略行动的实质和成功的希望； 了解各竞争对手对其他公司在一定范围内的战略行动倾向可能作出的反应； 了解竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能作出的反应等。 深入的竞争对手分析需要对下列问题作出解答： 在产业中我们与谁展开争斗及采取怎样的步骤？ 竞争对手战略行动的意义是什么，我们该如何对待它？ 我们应当规避哪些领域， 以防止竞争对手将作出情绪化和不顾一切的反应？ 对竞争对手分析有四种诊断要素：未来目标；现行战略；假设；能力。对这四种要素的理解可预先对竞争对手的反应有一个概略了解。 对所有重要的竞争对手都必须进行分析，然而分析那些将会走上舞台的潜在竞争对手也非常重要。潜在竞争对手常常可以从以下各类公司中辨识出来： 不在本产业但不费气力便可克服进入壁垒的公司； 进入本产业可产生明显协同效应的公司； 其战略的延伸必将导致加入本产业竞争的公司； 可能前向整合或后向整合的供应商或客户。 另