管理会计第11章13w-精.ppt

税后净经营利润的调整示意图 * 调整是为了完整反映企业的管理业绩，因为营业利润往往反映诸多因素的影响：主观、客观，内部、外部，可控、不可控，财务、非财务……。 * 制定出适合自己企业的经济增加值计算公式关键的一步就是根据企业具体的情况，确定该公司应对哪些会计科目的处理方法进行调整。 * 但各个公司的情况有所不同，有些调整对于某些行业的企业非常必要，而对其它行业的企业并不重要。考虑到各公司的不同组织结构、业务组合、战略和会计政策，需要量身订做最适合的会计调整措施。 * EVA的应用与缺点 * EVA指标体系的缺点 ： 资本成本确定方法纷繁众多，难以统一 减少会计调整主观判断的影响 EVA无法解释企业内在的成长性机会 对管理者的考核与评价的偏差 * 11.5 基于战略的 业绩考核与评价 * 传统业绩评价存在的问题： 基于战略的 业绩考核 与评价体系 的产生 * 以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向。 * 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。 * 如何实施与战略有关的业绩考核和评价有两个需要注意的问题。 * 如何将战略计划落实为具体的活动。 如何将战略目标变成可供考评的指标。 * 战略模式以战略目标为导向，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来体现出企业的战略要求，其最大特点在于引入了非财务指标。 * 业绩金字塔(Performance Pyramid)由马克奈尔、林克和克罗斯（McNair、Lynch and Cross）于1990提出，它强调公司总体战略与业绩指标间的重要联系(见下图)。 业绩金字塔 * 公司战略 目标 市场满意度 财务业绩指标 业务单位 指标 顾客满意度 灵活性 生产效率 业务经营系统 质量 交货 周转期 成本 作业中心 生产经营 业绩金字塔 * 从上图可以看出，企业分为四个层次：公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，并在企业内部逐级传递，直到最基层的作业中心。 * 战略目标传递的过程是多级瀑布式的，它首先传递给业务单位层次，由此产生了市场满意度（市场目标）和财务业绩指标（财务目标）；然后继续向下传给业务经营系统，产生顾客满意度、灵活性、生产效率等指标；最后传递到作业中心层次，产生质量、交货、周转期和成本构成等指标。 * 业绩金字塔着重强调企业战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色，反映了战略目标和业绩指标的互动性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级反复运动的层级结构。这个逐级的循环过程揭示了企业持续发展的能力，为正确评价企业业绩作出了意义深远的重要贡献。 * 业绩金字塔模型从战略管理角度给出了业绩指标体系之间的因果关系，对指标体系的设计具有启发性，但： 没有形成可操作性的业绩评价系统 没有考虑企业的学习和创新能力 * 在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。 平衡计分卡 * * 平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之密切联系的指标体系来衡量战略实施过程并采取必要的修改以维持战略的持续成功。 * * 平衡计分卡并非认为财务指标不重要，而是需要取得一个平衡。 平衡：短期收益与长期收益的平衡；财务指标与非财务指标的平衡；外部计量（股东与客户）和内部计量（内部流程、创新与人员等）的平衡。 * 过分强调财务指标往往导致企业内部关系的失衡（见下图），对企业的战略实施和长期发展不利。 * * 客户面 内部流程 财务性指标 非财务性指标 销售收入 利润总额 资金回笼 现金流量 成本支出 全自动 双缸 单缸 xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx