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管理学基础Principals of Management 课程目标 掌握管理的系统理论及原则 提高理性分析问题的能力 课堂“游戏规则” 人到心到，手机关掉 全身心参与 平等互动，随时沟通 倾听，然后挑战 课程要求 平时成绩 30% 期末考试 70% 参考书目 《管理学》（第7版）斯蒂芬.P.罗宾斯，中国人民大学出版社 《管理：任务、责任和实践》彼得.杜拉克，中国社会科学出版社 《企业管理学》林永顺（台湾），经济管理出版社 《管理百年》斯图尔特.克雷纳，海南出版社 《管理行为》西蒙，机械工业出版社 《21世纪的管理挑战》彼得.杜拉克，三联出版社 《管理是什么》尼尔.M.格拉斯，中国劳动社会保障出版社 《西方管理学名著提要》孙耀君 主编 江西人民出版社 《杜拉克论管理》彼得.杜拉克 海南出版社 《竞争战略》，《竞争优势》波特，华夏出版社 《第五项修炼: 学习型组织的艺术与实务》彼得.圣吉，三联出版社 推荐报刊 《21世纪经济报道》 《经济观察报》 《中国经营报》 《经济参考报》 《中国企业家》 《环球企业家》 《哈佛商业评论》 《IT经理世界》 《经济管理文摘》 《经理人》 《南开管理评论》 《管理世界》 《企业管理》 推荐网站 /index.htm 美国管理协会 管理传播网 / 博客中国 / 中国营销传播网 / 中国企管网 / 麦肯锡 什么是管理 “Manage”字源于意大利文“Manaeggiare”，原意为“训练马匹”及“处理”。此字由“man”和“age”构成，故管理的重心在于有经验的人。不同人对管理的定义也不尽相同： 过程、效率与效果 过程代表了一系列进行中的有管理者的参与的职能或活动，这些职能包括计划、组织、领导和控制。 管理的效率与效果 管理的特性 科学性 艺术性 经济性 动态性 创造性 局限性 管理的实践性 管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” ——Peter F. Drucker 史玉柱的反思 史玉柱为自己制定了三项“铁律”：第一，必须时时刻刻保持危机意识，每时每刻提防公司明天会突然垮掉，随时防备最坏的结果；第二，不得盲目冒进，草率进行多元化经营；第三，让企业永远保持充沛的现金流。 “我现在给自己定了这样一个纪律，一个人一生只能做一个行业，不能做第二个行业；而且不能这个行业所有环节都做，要做就只做自己熟悉的那部分领域，同时做的时候不要平均用力，只用自己最特长的那一部分”。 “谁消费我的产品，我就要把他研究透。一天不研究透，我就痛苦一天”。 “赚大钱还是赚小钱，取决于你的战略。” “再好的决策，也不可能适应未来的种种变化，需要在实际操作过程中及时调整”。 “就算战略方向对了，取得成功还需要心血的浇灌。” “领导者的内心真诚是团队愿意不离不弃。” 谁是管理者（manager） 管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。 管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。 管理者的层次 管理者的层次 管理者做什么——管理职能和过程 20世纪早期，法国工业家亨利.法约尔（Henri Fayol）提出管理者都在从事五种管理职能，即计划、组织、指挥、协调和控制，后被逐渐压缩到计划、组织、领导和控制。 管理者做什么——管理角色 管理角色 管理角色 管理角色 管理者做什么——管理技能 管理技能 管理者做什么——管理系统 作为开放系统的组织 普遍的权变变量 重要的权变变量 全球化趋势 社会责任 创新压力 什么是组织 组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。 变化中的组织 为什么要学习管理 管理的普遍性 管理的普遍性 当然，管理在不同组织中是有所不同的——毕竟，组织的使命决定了组织的战略，而组织的战略决定组织的结构。但是，管理一个连锁的零售商店和管理罗马天主教的众多教区之间的差别，远远比连锁店管理者和主教们所认为的差别要小的多。差别只存在于应用方式上，而不是在管理原则上。例如，这些组织的管理者都同样要花费大量的时间解决人的问题——而这些人的问题几乎都是一样的。 因此，不论你管理一家软件公司、一家医院、一家银行，还是童子军组织，其间的差异大约只占你的工作的10％。这10％是由组织的特殊使命、特殊文化、特殊历史和特殊语汇所