《战略性人力资源管理》_讲义.ppt

B：下限 脉冲状态 原点状态 A：上限 人性上下限理论 1、在会议上发言的时候 2、录像机镜头对准他的时候 3、上台发言的时候 4、在领导、老板面前发言的时候 5、记者采访他的时候 6、写报告的时候 7、给手下训话的时候 8、想感动他人或被他人感动的时候 9、谈业务希望获得订单的时候 10、事情之前、责任到来之前 11、太阳初升、春天到来时候 12、崇拜的时候 13、酒精发威的时候 14、面对MM的时候 15、登台表演的时候 16、求婚、初谈合作的时候 。。。等等 人性脉冲状态 结论 1、管理制度必须要与人性境界相适应。 2、脱离人性实际的制度会遭遇失败。 2、下限管理 发展 规范化管理 手段 形式 初衷B？ 生存 提升效率 目标 内容 初衷A？ 思考：考核初衷 是A还是B？ 直线管理之 量化管理 幕僚管理之 绩效管理 切中 错位 承诺与效果——错位 一些企业原指望通过绩效考核让员工的工资收入与业绩挂钩，而结果却常常令他们失望。 何谓战略性人力资源管理 长期与短期的矛盾 规范化管理与完成任务-订单的矛盾 生存与发展的矛盾 工作方法：管理优化 工作内容：效率、效益 目标 30-40% 60-70% 比重 短期 直线主管 长期 周期 职能主管 2、改变几种做法 案例：你要怎样为“能力”打分？ 德可以被考核吗？ ①人心隔肚子，君子报仇十年不晚 ②要打个问号？ 考核是赛马，还是相马？ 在岗之人要的是赛马 相马用于任命——即上岗之前 考核是赛马，还是相马？ 重点突破、关键指标 全民皆兵、面面俱到 策略 自上而下、 底层、无法测量的岗位 适合对象 运用范围少是新的趋势 目前通用但效果不好 效果 诊对性强、刀尖锋利 诊对性差、指向模糊 针对性 简单 复杂 难易程度 通常：以月或季度为周期 通常：半年到一年为周期 周期 客观测量 主观打分 点检过程（客观测量） 判断态度（主观打分） 测量结果（客观测量） 评估能力（主观打分） 过程点检和结果测量 带有主管性的判断 特点 中国式绩效考核 （目标考核） 传统绩效考核 （人事考评） 比较项目 相马与赛马：考核与考评之别 问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？ 绩效考核的焦点：应该是工作而不是人 评价： 评价人——人们很反感 对人的评价——反感 考核工作，还是要考核人？ 3、区别几个概念 人与事的匹配度评估？评估一个人是否适合某个岗位 业绩与收入挂钩——无为而治：每个人为自己做事？ B A 请问：绩效考核里面，A和B谁先谁后？哪个是主要？ 绩效考核与人事考评 人力资源部门——人与事的匹配度评估？协助直线管理部门做好人力资源的。。。 人与事的匹配度评估？评估一个人是否适合某个岗位 人事考评 业绩与收入挂钩——无为而治：每个人为自己做事？ 目的 直线部门或主管——考核部属的业绩、改进工作、并与收入挂钩？ 执行责任与要点 绩效考核 类别 ? 素质 测评 人事考评 (相马) 绩效考核 (赛马) 考核内容 知识构成及知识水平 心理承受能力 掌握的工作技能 智力水平、应变能力 1、了解其品行；（义、信、勇、谋） 2、掌握其业绩；（高效率+高效果） 3、清楚其能力；（能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。） 4、明白其态度；（能力+态度+内外条件=业绩） 工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用 什么是绩效——区分三个概念 人事考评与绩效考核 赛马性质：看看成绩 相马性质：检讨用人 焦点不同 针对岗位、面向流程、指向结果 不同岗位基本统一的标准、统一表格 方式不同 短 （一个月或季度） 长 （半年或一年） 周期不同 达成目标、提升绩效 绩效考核 人与事的匹配度检讨 人事考评 目的不同 4、聚焦过程和结果 传统绩效考核难以跳出“打分的主观性如何克服？”的问题，主要是因为人们没有跳出“对出发点的考核”。 由于“出发点”是主观的，因而“对出发点的考核”也就当然逃不出“主观”的误区和梦魇了！ 或许，本人的“出发点过程结果模型”可以“一语惊醒梦中人”！ 绩效是结果，不是过程 出发点 过程 结果 １。绩效以结果为导向 ２。安全：过程和结果并重 出发点过程结果模型 ? 出发点 过程 结果（绩效） 实例 个人的素质、学历 个人的责任心 个人的工作态度 个人的工作能力 上进心 自我完善、学习提高 如何做？ 是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行 犯错次数 产量的多少 合格品率 效率—单位时间产量 业务量、销售金额 特点 千里之行，刚刚在足下 进行过程中 结果面，效果面 完成后的情形 柔性、主观性强 过程监控、稽核 一个工作单元（岗位）的输出值