201406丰乐·未来城下半年营销方案77p.ppt

截止2014年7月15日，项目的营销费用（媒体租赁、物料印刷、临时工工资支出）合计约956元。 WHAT之项目营销推广策略 》 》 项目营销推广费预估 条件假设：假若即日起整体的市场情况以及内部的协调情况不变，即客户到访成本（1409元/组）及成交率（17%）不变的情况下，我们通过如上条件来反推接下来的总体营销成本。 ①目前所剩房源为305套。 ②假设销售公司的成交率17%不变，则销售完305套需要的到访客户为：房源/成交率=305/17%=1794组。 ③假设客户到访成本不变的情况下，1794组客户的获取成本为： 1794*1409元=2527746 约：252万元。 ④假设接下来的成交速率不变，即每日成交1.97套，则去化305套所需的时间=（总房源÷成交速率）=305套÷1.97套/天=155天 。约合：5个月时间，即整体清盘时间将在2014年12月 即：2014.7-2014.12项目清盘的费用为252万元，加上已经发生的956万元，丰乐·未来城一期的全部营销成本约为1208万元。假如能实现总体6亿元的销售目标，则营销费用占比为： 营销费用占比=总体营销费用/销售目标 =1208万/6亿元=2% 所以，按照目前的媒体投放组合以及销售条件，本案的营销费用比例为2% *但由于整体清盘可达7E销售，所以实际营销费用为 1208/7亿元=17.3% WHAT之项目营销推广策略 》 》 项目营销推广费预估 WHAT之项目营销推广策略 》 》 项目营销推广前期对比 截止2014年7月15日，已登记的来访客户合计为6782组，来电客户为：3351次。 以上对比4月-7月上访人数为：615组，来电人数为：292次。 O 项目机会 政府“南拓”核心战略，区域发展潜力巨大； 随着城南纳入遵义市的发展建设，将使得城市外来人群的刚性需求持续走高，给本案带来更多市场空间； 建筑风格，核心价值推广的差异化将提高竞争优势；即将交房，即买即住核心推广。 WHO之产品剖析 》 》 SWOT分析 南部现有住宅配套设施不完善，未有效形成商业圈，为本案一二期项目提供机遇 T 项目威胁 未来市场同质化严重，市场放量较大； 县城住宅对本案带来的威胁，县城住宅整体品质不高，但价格相对本案略低，势必会照成部分客户分流； 城南房价以及新开发量的快速增长，将会让置业人士的选择面更广，销售落单将会较高峰期有所放缓，从而增大项目的风险； WHO之产品剖析 》 》 SWOT分析 WHO之市场定位 》 》 策略思考 从的产品中，认为 诉求丰富的内在既可以打动内向型消费群又可以吸引外向型富人 然而我们需要一句口号，这句口号既不是“城市向南”，也不是“引以为傲”的非独特性标语。 而是一句更有神韵的，表达纯正内涵传播语。 这是本案的关键，也是一个强大品牌的核心。 发现： 认真品味之后，我们发现，真正强大的品牌，来自于一种精神的解读。 “纯正”是一种气势，是一种坚定的自信。 同时，需要这样一个概念！ 能够展现 丰乐·未来城 未来 发展远景！ 能够将 丰乐·未来城 诸多的优势涵盖其中！ 能够体现 丰乐·未来城 未来成熟的生活状态！ 能够传达 丰乐·未来城 这个泛公园城市综合体的理念和内涵！ WHO之市场定位 》 》 策略思考 在未来，我们将不可避免的会参与这个市场更激烈的竞争。希望丰乐的本身就是自己的价值。就如同绝对伏特加一样，提起纯正，人们自然的就会想起伏特加。 同时，着眼于未来，展望城市线，当景观住宅结合成熟商业体成为家喻户晓的品牌后，丰乐便可以以较高的知名度快速进入城市，参与当地市场竞争。 WHO之市场定位 》 》 项目阶段推广形象定位 WHO之客户定位 》 》 中心城区 南白镇 本地客户 主城区分流客户 周边城镇 分流客户 周边城镇 分流客户 主要客源面向全市、辐射周边 WHO之客户定位 》 》 客户梳理 客户分类 客户需求 客户主要来源 客户特征 置业特征 关注因素 区内客户 首置客户 2房/3房 白领/教师/中小个体 较为分散，多数为年轻人 首次置业/价格承受力弱/依赖交通/性价比 性价比/交通便利/教育配套/生活配套 居家客户 3房 公务员/教师/国企员工/企业中高层 信息资源多，熟悉城市发展前景 依赖城市交通/月供能力强 周边环境/社区品质/教育配套/生活配套 投资客户 3房/以上 高收入个体/企业管理层/公务员 投资意识强 多次置业/对景观资源社区品质要求高/关注品牌 低密度/未来前景/社区品质/教育配套/生活配套 区外客户 返乡客户 2房/3房 外地工作返乡客 回乡安家/创业/回馈父母 视野开放/月供能力强 未来前景/社区品质/教育