深度营销论.ppt

价值链理论基本概念 价值链是指企业在研发、设计、采购、生产、营销、服务和生产辅助等过程中所进行的一系列价值创造、价值实现活动的集合。 价值链三个要点： 1、企业各项活动之间都有密切联系。 2、每项活动都能给企业带来价值。 3、包括企业内部各链式活动和企业外部活动。 产业价值链系统 基于价值链的竞争优势 价值链系统分析包括两项内容: 1、分析企业价值链与为自己提供前项(企业供应商)或后项(渠道、客户)活动的价值链的接口。 2、将企业的产业价值链系统与竞争对手的产业价值链系统进行对比分析。 企业与对手的竞争不但表现在价值链效能的竞争上，还表现在双方在与供应商、渠道和客户等产业价值链连接的效果上 企业只有在价值链系统整体价值高于竞争对手时，才能在市场上表现出更高的竞争力 现代企业竞争的实质 现代企业竞争的实质是某种意义上讲是各竞争企业参与其中的产业价值链之间的竞争 基于价值链的核心竞争能力 基于价值链确定我们的战略 基于战略的整体营销观---深度营销 把握竞争的关键环节，加强整体响应能力，为客户提供增值服务，不断强化各环节的优化和管理，提高分销效能 我们再来看另一种方向的价值链整合案例：万科留给我们的思考 案例分享：万科留给我们的思考 案例分享基与品牌战略定位的采纳公司价值链整合战略 一场争夺男人的战争，有着不同的竞争版本 网络推广与产品的搭配 网络渠道的建设 轻资产运营 战略核心-------- “网络”直销 不同的价值链整合 导致不同的结果 1、08年初，超过PPG； 2、快速建立了全国消费者的广泛关注； 3、快速成长也导致库存与配送压力增加； 4、业绩增长超出预期； 5、成本得到有效的控制，80%业绩来源于网络； （虽然是同一个行业、同一种产品品类） 1998年-2003年的万科 陆续砍掉所有的不相关业务 决定只做当时很不赚钱的房地产， 而且，只做房地产中的住宅 只做住宅地产的中高档社区 并最终成就了现在的辉煌！ 万科当初为什么要这么做？ 如何确保价值链的整合发挥作用？ 我们首先要： 确立品牌战略定位 创建品牌的两种战略模式 戴尔——电脑 3580亿美元，净收益215亿美元 英特尔——处理器 3200亿美元，净收益622亿美元 微软——软件 3150亿美元，净收益939亿美元 以日本企业为代表的品牌模式； 追求全面、分散而宽泛； 一个品牌名称涵盖旗下全部产品，从面包到卫星，从出生到死亡； 迈克波特《日本还有竞争力吗》1994-2004年数据 以美国企业为代表的品牌模式； 追求聚焦、狭窄而深入； 一个品牌代表一个品类，如有延伸，则启用新品牌； 日立——？ 7186亿美元，亏损17亿美元 松下——？ 6647亿美元，利润7亿美元 富士通——？ 4052亿美元，亏损16亿美元 品牌架构的四种模式 不相关品牌 例 子 索尼 奔驰 惠普 所有产品系列， 不论多少，都使 用同一个品牌 名 每一系列产品都有 一个独立的品牌。 但所有系列又分享一 个共有母名字 可口可乐 宝洁（中国） 联合利华（中国） 廷格尔曼集团 翠丰集团 每一系列产品都有 一个独立不相关的 品牌，且与母公司 名无任何联系 定 义 主副品牌 母子品牌 单一品牌 一般是为了区分具有一些不同档次、特点和级别的同类产品而采用的品牌结构模式 海尔—小王子、本田—雅阁、 白沙—金世纪 就是让品牌在消费者心智中占据最有利的位置， 使品牌成为某个品类或某种特性的代表品牌。 这样，当消费者产生相关需求的时候， 便会将该品牌作为首选， 也就是说这个品牌占据了这个定位。 定位战略是企业终极竞争战略; 竞争的本质——心智资源之争; 在消费者心智中完成注册——心智的不可变性; 品牌之争的实质——品类之争； 成功品牌的战略性共征——品类代表； 消费者以品类思考，用品牌表达。 规则一：任何一个成功的品牌，都必须蕴含一个定位； 规则二：任何一次传播活动，都是为了协助品牌去建立、加强或者巩固这个定位，以此影响消费者的购买决策。 所谓创建品牌，就是在消费者心智中占据某个品类概念，形成自己的差异化，从而参与竞争，主导市场。 = 利益诉求 目标消费者的未满足需求 针对目标客户群 理性 利益 诉求 （功能） 感性 利益 诉求 （情感） 简单、明确、具体 独特 与理性利益点在决策树上相关 符合品牌个性 独特 原因支持 简单，独特，具体，说服力 品牌个性 简单，独特，具体，亲和力 （品牌的承诺） 品牌定位 资料来源：采纳·战略品牌管理研究小组 成功的品牌定位包含以下要素： 第一步：分析行业环境 你不能在真空中建立差异化，周围的竞争者们都有着各自的概念，你得切合行业环境才行。 首先，你得从市场上竞争者叫出的声音开始，弄清他们可能存在于消费者心智中的大概位置，以及他们