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全面预算管理在企业的运用 ?? 一、全面预算管理的内容 全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括经营预算、资本支出预算和财务预算三部分。 1、经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算。主要包括：（1）销售预算：（2）生产预算；（3）成本费用预算；（4）采购预算等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。 2、资本支出预算是指企业为维持简单再生产和扩大再生产的需要而涉及固定资产的购置、扩建、改建、更新以及对外投资等在投资项目可行性研究的基础上编制的预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。包括固定资产购建预算、资本的对外投资预算等。 3、财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要包括：（1）现金预算；（2）预计损益表；（3）预计资产负债表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。 二、全面预算管理在企业管理中的运用 （一）创建全面预算管理体系。 1、确定预算组织架构。预算组织架构是全面预算管理体系的骨架和起点。公司层面设立全面预算管理委员会，为公司全面预算管理的最高决策层；下设预算管理办公室，为常设办事机构，负责牵头组织全面预算管理的日常工作，可以挂靠财务部；办公室内部设经营预算组、资本支出预算组、财务预算组，分别负责牵头组织相关专业预算管理的日常工作；各部门设部门预算管理员，负责牵头各责任单位预算管理日常工作。在预算组织架构中，明确财务部和各其他部门在预算管理中的定位，同时将部门经理作为预算管理委员会的成员，既提升了部门经理对预算管理的责任感，又增加了他们对预算的发言权，使预算更趋民主和合理。 2、明确预算编制体系。在编制预算时，首先要明确和统一对公司战略的实际含义及预算管理理念的认识。在预算启动会议之前，公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年的战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达。各部门在编制预算时，部门经理首先根据公司下达的运作计划编写本部门的部门运作计划，作为预算编制的依据；然后，由部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算，部门经理将对预算数据的合理性进行研究判别，并相应修改部门运作计划。预算和运作计划就在如此周而复始的循环中达到协同一致。 3、建立预算执行中的控制与分析体系。在预算下达后的执行过程中，建立起预算执行中的控制与分析体系和月度经营分析制度，实现预算分析与经营分析的结合。每月初，各部门根据财务部提供预算执行结果，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。避免公司管理层只从财务数据看到最表面的现象而忽略了深层的根源问题。通过分析，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的为管理决策提供支持，制定相应的控制管理方案。 4、建立与完善预算执行中的评估与考核体系。考核是对已完成工作的评估和总结，是对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标最终实现的有效手段。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。 预算执行的评估与考核，应以关键业绩指标作为考核的主要内容。所谓关键业绩指标是指为影响企业持续性发展的关键成功因素而制定的指标。抓住关键业绩指标，就抓住了企业发展的核心部分，因而它也是全面预算管理的主要部分。考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。一整套的预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。 5、实行严格的预算调整体系。预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由于将影响公司的战略目标，因此，对这种调整要规定严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。 （二）实行全面预算管理存在的问题及对策。 1、对全面预算管理的认识不足，为预算而预算。实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的标准，不少企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预