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策略性人力資源管理 主題：人力資源功能的管理 Ulrich 第七章 人力資源部門的人力資源管理 Pfeffer 第三章 Seven Practices of Successful Organizations 第七章 人力資源部門的人力資源管理 報告人：王瑞琪　 曹維霖 大 綱 前言--人力資源 v.s.企業 從企業策略到人力資源實務 人力資源管理三要素 策略性人力資源 人力資源策略 人力資源組織 結論 倡導人力資源法則 人力資源專業人員透過倡導人力資源法則成為事業夥伴，並扮演好四種人力資源的角色： 法則1：為人力資源部門制定策略意圖 法則2：建立一個能達成此策略意圖的人力資源組織 韋恩．布洛班克：Doing HR for HR 策略性人力資源－將企業策略轉化成人力資源的優先要務－ EX1.輝瑞藥廠人事副總裁： 　人事部門不制定獨立的人力資源計劃，而是協助實現事業計劃 例 證 -- 柯達伊士曼 1994年喬治．費雪推動變革，以改善公司績效及改變公司基本文化---即“文化變革” 策略之一：人員策略 建立公司的人力資源策略：人員策略的6重點 績效導向文化 市場競爭 重視差異性 持續學習與發展 世界級領導力 安全健全的工作環境 例 證 -- 柯達伊士曼 公司的人力資源策略→事業部門人力資源策略 由例證【柯達伊士曼】學習經驗 在制定策略及執行人力資源實務二階段之間，應該明確定義、改進及評量所有可將策略轉化為行動的組織能力，即實現策略性人力資源的關鍵要素。 人力資源策略 －定義人力資源部門應創造的價值－ 人力資源策略愈能和營運策略配合，愈能被事業內部視為可靠的策略。 人力資源策略提供對於公司人力資源部門的內部觀點。 目的:形成人力資源部門 CASE1：高樂士–重視願景與方向 人力資源部門的目標 達成目標的責任 人資部門期望建立的認同感或共享心智 人資部門期望達成的成果 CASE2：三新星–重視循序漸進的 計劃 發展人力資源部門的願景 定義人力資源如何為事業創造價值 顯示目前成果與期望成果間之差距 排定優先要務，有效分派人力資源 CASE3：賀軒–重視流程 為人力資源部門設定優先要務及方向 確保人資部門能為企業創造價值 各事業單位間創造槓桿效益 建立人力資源部門觀點的八個議題 為人力資源部門進行人力資源管理 為人力資源部門進行人力資源管理 成功的人力資源策略之步驟 先辨識人力資源策略的潛在要素,由人資主管評估這些要素 確認創造人力資源策略所需要的要素,再檢視人力資源策略的產品 組織診斷 組織診斷四步驟 1.定義組織架構 –6個要素 –創造更強力的人力資源組織 2.建立評估流程 –將人力資源架構轉化為評估工具 –協助企業洞悉人力資源組織優缺點 3.提供改進實務之領導力 –藉6項行動建立人力資源組織的基礎 4.排定優先要務 –注意力集中於一些重要議題 –根據影響力及可行性,設定發展人力資源實務的優先要務 定義組織架構-建立人力資源基礎 評估人力資源組織能力架構 提供改進實務之領導力 CASE：阿莫可公司 多角化經營之大型石油公司 經營領域： 上游（石油與天然氣的開採與生產力） 下游（提煉、配送、行銷） 化學（石油相關產品） 傳統人資部門：企業整體人力資源 營運公司人力資源 事業單位人力資源 CASE：阿莫可公司 阿莫可公司人事管理哲學之改變 “阿莫可公司”的學習經驗–發展出能為事業創造價值的人力資源部門– 每一項營運策略都包含了評估組織能力必備條件 每一項人力資源實務都依據營運策略要求而排定優先要務 人力資源部門的角色、專業能力、結構及流程都經過評估與改進 結 論 人力資源管理的終極目的在提升組織能力，以達成企業經營目的與績效。 策略性人力資源有助於實現策略性決策承諾，進而協助與企業關係人的良好關係。 人力資源部門要形塑自己，以企業運作的模式來經營人力資源服務，如不能有效與企業經營目的連結，將會被淘汰。 人力資源部門運用人力資源策略強化人力資源部門功能，使能力得到他人的信賴才能成為事業夥伴。 Seven Practices of Successful Organizations 報告人：陳怡平 劉憶涵 Introduction 引言 本章以作者從不同的學理、文獻、個人觀察及經驗等，列舉成功的組織所擁有的七種實務： Employee Security Selective hiring of new employee Self-managed teams