IPD集成产品开发管理(学员版)..pptVIP

IPD集成产品开发管理张永杰 讲师介绍：张永杰 1999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历 1999-2004 华为技术有限公司 2004-2006 深圳迈瑞 2006年至今，从事研发管理领域的咨询与培训 课程目录 本单元学习目标 掌握研发管理的全局 结合知识点思考我们公司在哪些方面需要优化？ 推荐读物：《培思的力量》 1、DCP；2、PDT； 3、结构化流程；4、开发工具与技术； 5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理 郭士纳：IPD是关键! IPD七大要素 三大分离 技术开发 VS 产品开发 商业决策 VS 技术评审 产品线 VS 资源线 …… IPD的全局分析 案例：我的项目为什么会失败 各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题（15－20分钟） 各小组选派一名代表分享讨论成果！ 问题 项目失败的原因何在？ 产品成功的标准是什么？ 什么是产品开发 产品与样品的区别 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱动研发部？ 市场、研发、销售的关系 思考：我们公司有哪些需要优化？ 至少总结出3-5条，并分享之！ 制定后续的Action Plan。 课程目录 本单元学习目标 掌握研发管理过程的商业决策评审点及每个决策评审点的评审内容和决策依据 产品路标规划的生成 讲解业务计划书的构成和内容框架 商业决策评审的方法论 1、如何正确地理解市场？ 环境分析（PEST法） 市场分析 （市场、客户、销售渠道、营销模式、网络） 竞争分析（波特的竞争力模型） 对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序） 2、市场细分的三大原因 市场需求差异程度越来越大 企业资源相对有限 竞争越来越激烈 “全国人民都喜爱的手机？” 只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。 3、组合分析：SPAN工具介绍 4、路标规划四大输出 5、需求管理（1-3） 5、需求管理（2-3） 5、需求管理（3-3） 以某公司监护仪产品线为例 客户$APPEALS要素（样例） 四级评审体系 商业决策评审 产品级技术评审 模块级技术评审 日常质量控制活动 为什么需要决策评审 决策团队构成 PAC的权力和责任 提出新产品开发项目 取消或重新制定项目的优先次序 确保进行开发的产品符合公司战略 分配开发资源 决策会议如何开？ 演练与讨论 确定各小组产品开发流程中的业务决策点 思考：各业务决策点的评审要素是什么？ 课程目录 本单元学习目标 学习目标： 业界产品开发团队的几种构成模式 职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析 矩阵式实施的前提条件 核心项目小组的构成及各角色的职责 项目经理的素质模型（为将五德） 推荐读物：《西点军校领导魂》、 《谁说大象不能跳舞》 产品开发团队中的角色 不是名字，不等于职位 角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色 同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担 跨职能领域的产品团队（示例） Together, we Everyone Achieve Ｍore! 项目经理素质模型 某公司理想项目经理的衡量标准 项目经理的培养 体系驱动与牵引 周边部门锻炼，提高全流程意识和技能 参加项目经理知识和技能培训（内部、外部） 自我批评总结，改正错误（批评与自我批评） 资源池集中培养（挑选、培养、考核） 核心小组成员的角色及义务 外围小组成员的角色及义务 职能部门经理的角色及义务 课程目录 本单元学习目标 流程设计方法论Design Flow 详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡 产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和活动 掌握结构化流程的设计方法 结构化到什么程度合适？ 流程设计既需望远镜又需显微镜 开发流程体系所处的位置（举例） 产品开发结构化流程的特点 需要进一步结构化的征兆 术语和定义不一致（测试报告） 过多的澄清会议 中层管理人员太多（文山会海） 进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解） 无法估计出资源需求 小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解） 需要进一步结构化的征兆（续） 过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿） 对职责理解不够 注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题） 开发产品没有一个“统一方法” 浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做） 开发流程优化的“七步成诗” Design Flow 利益相关人 角色，而不是部门和岗位 活动名称：动宾结构 咨询项目示意图 各阶段的时间分布示意图 课