现代物流案例分析案例分析7.ppt

第七篇 竞争与挑战 在提倡“竞合”的今天，竞争仍然企业生存与发展的主题。全书的所有案例都可以理解为对竞争的诠释，而本篇选用的5个案例是从五个不同角度来介绍提升企业竞争力之道。 案例57 美国耶路全球公司在华扩张的反思 一、耶路公司在华扩张 全球最大的货车运输集团耶路全球公司,在2006年1月探足中国物流市场,并计划在华推出使用该公司的卡车运输服务。 2006年,耶路集团已经在广州、上海、天津和青岛等主要港口设立了分公司,从事中美间的货运、货代和报关、清关等各类运输业务。但这家在美国以公路卡车运输著称的公司，在中国尚未建立自己的车队。 耶路集团已经在华参与了几家货运及物流合资公司的建立,包括参股上海锦海捷亚国际货运有限公司51%股份。同时,耶路集团还将与锦江投资合资设立一家地面物流公司,计划持股75%。 2007年6月26日,耶陆公司开始了迈出了在中国收购扩张的一步,收购上海佳宇物流有限公司,这是耶路公司在亚洲地区最大规模的一次收购行动。 上海佳宇是中国最大的零担陆路运输服务供应商,公司创立于1995年,公司总部设立在上海,现有总资产超亿元,分布在全国的直属全资子、分公司160余家,拥有30000多位客户、1600名员工、300辆牵引车和3000多辆汽车的运输网络。 此次收购,是耶路公司在中国投资计划——从综合物流和卡车地面运输业务两方面入手的具体实施。 同时,耶路公司也和中国第九大航空货运代理公司锦江集团旗下的锦海捷亚国际货运有限公司（简称锦海捷亚）成立合资公司。与锦海捷亚的合资,被耶路看作是其全球物流分公司的一部分,随着卡车运输服务在中国的输出,耶路公司将全方位出击。 二、把拐杖变成腿的策略?? 在国内物流市场没有全面开放时,外企寻找中国合作伙伴做拐杖,用拐杖探路拓市；当市场全面开放,政策障碍全无,外企就要拐杖变成腿,独立冲杀。 UPS、FedEx、TNT等已经这样做了，耶路却是大戏刚刚开始。 早在2004年,耶路全球CEO赵乐士就宣称,“中国的卡车运输市场高度分散,没一家公司拥有200辆以上卡车。沃尔玛和家得宝在华没有可靠的运输合作伙伴把货物从生产厂或配送中心运往港口。这使耶路运输公司有机会逐步构造一个全国网络”。 锦海捷亚确是个好拐杖,它是由锦江投资、香港巴克莱货运有限公司和尼尔森有限公司等在1992年合建。在2003年—2004年度中国国际货代公司空运50强中,锦海捷亚空运业务仅次于中外运排名第二。 面对2005年底中国物流市场的全面开放,耶路怎能满足拄着锦海捷亚这个拐杖进军中国？并购自然出现。 在中国市场运力紧缺情况下,外资企业的购并越来越趋向实力型企业。服务网络和车辆等成为起关注焦点。收购佳宇,耶路在沿着这条线走。 佳宇将是耶路的另一条腿。佳宇是中国最大的零担道路运输企业之一,在中国零担物流市场,也算一条神腿。但为何选择卖掉呢？ 三、本土零担物流的窘境 对于并购世联运通、锦海捷亚、乃至佳宇后的业务发展,耶路物流仍选择对货物运输安全性、时效性和准确性要求较高的高端客户,充分发挥耶路物流先进的管理水平和丰富的运营经验,占据附加值高、利润空间大的高端运输市场。 现在的问题不在于外企进入,而在于我们自身。我国零担物流的进入门槛很低,从上世纪90年代初,随着公路运输市场的开放,许多个体户、私营企业纷纷加入道路货运市场,繁荣了市场,也带来诸多问题：其一,零担运输市场管理混乱,市场陷入恶性竞争,超载超限等成为潜规则,零担运输市场走入微利时代；其二,部分零担运输企业通过特许加盟的形式迅速扩展,但现代企业制度和现代化运营管理等没有跟上。 日益拔高的市场需求却把本土零担物流推向窘境。零担物流服务要聚散为整,化整为零。 而像华宇等民营道路运输企业的家族式管理、分公司独立核算业务运作模式,也造成服务时效、客服水平不可能提高。 另外,居高不下的燃油价、以及养路费、过路过桥费等也使本土零担物流企业成本上升。在物流市场全面开放下,外资企业先进的理念和服务模式来势可畏,民营零担物流企业不能实现经营观念、经营模式的更新,就很难免走入一个发展的严冬。“卖身”也就天经地义。 四、警觉与对策 当中外运售出与UPS、FedEx的合资部分,市场似乎还微波不兴。当卖掉华宇, 大田,佳宇,连行业脊梁也开始在外资大军面前倒戈，这股潮流让人不觉惊心