如何理顺母子公司管理中的矛盾关系.docVIP

随着公司并购业务的快速推进，子公司越来越多，总部对下属公司的管控渐渐感到力不从心，于是根据子公司所在区域成立了区域分公司，共同管理。可是这种管理方式内耗太大，效率太低！请看：《如何理顺母子公司管理中的矛盾关系》 P公司成立于2006年，是某大型中央企业旗下专业从事国内煤炭资源和有色金属投资开发的平台。经过近6年的发展，公司已拥有两家区域分公司、近20家全资或控股子公司，共有员工近5000人，资产总额近300亿元。 公司组织架构：P公司下属近20家个全资或控股子公司，2个分公司，公司本级设11个部室。按现代企业制度要求，公司设立了公司党委、董事会和经理层，实行董事会领导下的总经理负责制，并设监事2名。在公司本级的11个部室中，除投资部、综合部、财务部等6个非一线部门外，其余5个部门包括工程预算部、安全监察部、生产技术部、基建管理部、机电动力部等均为一线生产部门。除公司本部在北京外，其余分、子公司均在资源所在地。 母公司对子公司管理模式：P公司的发展模式基本上是通过并购整合原有矿山企业，达到全资或控股，以实现公司的快速发展。P公司成立初期，被并购的企业大多为中小型矿山企业，存在人员整体素质不高、基础管理工作比较薄弱等问题。为了加强对下属子公司的管控，P公司对下属公司可以说是事无巨细，大事小事都要过问，下属公司设置的部门公司总部都要设置，以便于对口管理。为了保证战略的实施和目标的达成，