诊断报告(最终稿).ppt

绩效考核及薪酬制度的不完善导致激励机制也不能充分调动员工积极性，员工活力不足 员工努力 人力资源的综合激励理论模型 员工品质 对任务的认识 工作绩效 内在激励 外在激励 感受到公平 满意感 奖赏的效值 业绩得到承认 考核体系不合理，考核结果不能客观公正的体现员工的工作绩效 内在激励方式没有得到应有的重视，方式单一，不能体现业绩 薪酬制度未与工作绩效合理的挂钩，不能起到应有的激励效果 绩效考核的推行强化了目标导向的意识，但现有的绩效管理方法并没有准确反映员工业绩，员工对考核信任度不高 45%的员工认为九鑫日化的考核指标不够合理 问卷4-13:您觉得九鑫日化对您的考核指标合理吗 ？ 不够合理 37% 基本合理 53% 非常不合理 8% 非常合理 2% 63%的员工认为现行考核没有反映工作业绩 问卷4-12:您觉得现在九鑫日化的考核方法能否正确反映您的业绩？ 绩效指标的四个特性反映了绩效指标的制定原则：以组织目标为出发点；与岗位特点相适应；反映工作的关键环节；在部门和岗位可以控制范围内。在九鑫“绩效评议表”中， －没有充分体现出集团的年度目标，业绩指标仅占60％，每项重点工作只占15%,集团业绩导向的作用被冲淡； －工作质量、违规、缺勤、培训等工作态度考核权重高达30%,没有统一标准，容易导致考核主观程度增加； －有10％的考核空间给直接上级调整，实际上上级的考核意见已经能充分体现到工作业绩考核、态度考核，考核主体重复考核，容易引起近因效应，而且增加了考核的主观性。 - 缺乏能力纬度的考核，在人才晋升培养上缺乏参考依据。 九鑫季度/半年绩效评议表 内容 分值 得分 工作业绩 60分 工作态度 30分 上级调整 10分 与组织目标的一致性 与岗位特点的依存性 重要性 可控性 设定考核指标 制定绩效计划 监督业绩合同 的完成情况 业绩评价 绩效管理的基本流程 评估结果反馈与应用 考核指标和绩效计划制定原则和九鑫绩效计划制定对比 首先,考核指标的制定没有反映九鑫日化年度目标，上级从业绩和工作态度考核后又增加10%的调整权重，但同时缺失能力纬度考核 其次，九鑫日化目前缺乏业绩过程管理 现状描述 正确做法 缺乏持续的绩效沟通，结果往往是：要么环境发生了变化而没有调整绩效计划要么在半年绩效评估时凭评价者模糊的记忆进行调整，不能确保绩效信息的正确性 缺乏业绩管理系统，不能随时跟踪和记录业绩情况 积极地沟通业绩完成情况，跟踪促进业绩改进工作，以确保年终考核时没有意外的结果 设计标准化的管理汇报系统，保证关键业绩指标严格的、可靠的、按标准的汇报 建立管理信息系统，来监控业绩，生成预算与实际对比的管理报告，使业绩管理流程系统化，高效化 设定考核指标 制定绩效计划 监督业绩合同 的完成情况 业绩评价 绩效管理的基本流程 评估结果反馈与应用 绩效过程管理的现状 第三，绩效考核执行过程不到位，部分人没有参加考核，存在打人情分、领导加分给满分现象，没拉开差距 设定考核指标 制定绩效计划 监督业绩合同 的完成情况 业绩评价 绩效管理的基本流程 评估结果反馈与应用 总部考核存在不足 对6－12级员工贯彻了三个季度考核 第二次评价和第一次评价、人事调整权限和依据不明确 员工自评绝大部分都是满分，侧面反映对考核认识不客观； 领导打分没拉开差距，存在人情分现象，领导加分都给满分10分 对2－5级领导尝试了半年考核 18位高层领导只有9人参与考核 直接上级评分标准不一致，评分结果差距较大 大区和省办考核执行不到位 绩效考核执行现状 按总部终端、渠道等指标考核工作到位率 只考核了业务员，而城市经理等没有考核成绩 实行业绩和绩效两个维度的无缺陷考核，只扣分无奖励影响业务人员的积极性 第四，考核结果目前应用有限，只与奖金挂钩，缺乏与晋级调配、教育培训、员工职业发展等员工长远利益激励挂钩措施 设定考核指标 制定绩效计划 监督业绩合同 的完成情况 业绩评价 绩效管理的基本流程 评估结果反馈与应用 考核结果的运用不显著 有考核无反馈 考核不能和教育培训、职业发展、升迁异动挂钩的现象还比较突出。考核的配套机制没有完善，不利于优秀员工的脱颖而出，不利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性 导致无法调整个人目标、不能针对个人特点展开培训、感觉不公，容易黑箱操作 员工有效性：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致 人事决策：为员工淘汰、加薪、晋升和奖励提供依据 员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向 培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训 组织诊断：发现组织中存在的问题 考核 缺乏反馈和沟通 考核是为了改进工作 管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者 绩效考核的效果，不在于考核的方法，而在于实施的过