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方针展开层级 方针展开1 将部門的目标（Q、C、D、S、E关联）系统地向下展開（积极地），明確与每个单位和个人的目标（工作）之间的关联。（现状打破）　（根底指导思想：尊重每个人，促进自主?自律的努力。）2 上司向部下提出問題，努力充当听取結果報告的角色。 （尽心推动部下自己拟定方案、自我评价结果、自我实施管理）。3 定期沟通交流，把握部下的课题。对纵向部门无法解决的问题，寻求横向职能的支援与合作。（整体最佳）4 对方针管理态度消极的部下，上司发挥领导作用，亲自提出意见、安排人员实施帮助，直至问题解決，让其获得只要做就能成功的自信，激发其积极性。（矛盾的克服）5 适时对扎实地达到高目标的优秀事例举办发表会，激起当事人的成就感与斗志，同时激发参会其他人的干劲（横向扩展）。思路 纵向职能与横向职能 PDCA循环 真正的管理者 谢 谢 大 家！ * * 管理技术培训讲师：谭小芳 方針管理制度与方针展开　（丰田公司例） 每月1回 （副社長?生产部門相关董事?部长、次長） 协调会議 成本会议 （副社長） 专务会 生产机能 会议 　　　　　 高效率?低成本、高质量 每月1次（次?科長?工長?与议題相关的技術員） 部 成本会议 （部長） 工厂长 每月1次 （部长、次長） 工厂成本 会议 （工場長） 分管生产部門 副社長 会议频度 （出席者） 会议 （议长） 每月1次 （組長、班長） 組 成本会议 （組長） 班长 （股長） 每月1次 （工長?組長） 处 成本会议 （工長） 主任 每月1次 （工長?組長） 部门 成本会议 （課長） 经理 追踪落实 決定者 展开概要 全公司目标 B工厂目标 A工厂 目标 C工厂目标 公司方針 重点展开（項目?对策） B部　目標 A部　目標 C部　目标 重点展开（項目?对策） B处　目标 A处　目标 C处目标 重点展开（項目?对策） B班 　目标 A班 目标 C班 　目标 重点展开（項目?对策） B組　目标 A組　目标 C組　目标 选择与 集中 部門 机能 ＜何时、何地、何人、保証什么＞ 立足工作的基本和 原点 ■方針管理（用心制造产品）的必要思路 ■组织的纵向（部門）机能和横向（管理）机能（分机能管理）是矩阵互补关系 董事 总经理 经理 主任 一般 纵向 　部門职能 指示的 一貫性 ① 纵向机能的特点 １）由于有上下级关系，能在纵向部門职能范围内处理的问題，明显 地「迅速」、「徹底」、「有効」。 ２）但处理（对策）的范围，限于部門系统内。 ３）部下负责的管理项目与上司连在一起，容易反映在上司的成果中。 ４）需发挥横向功能的课题被搁置，各（制造）部门以人海战术对问 题进行表面处置的情况多，不能从原因系统采取对策是最大的问 题（不是整体最合适而是部门最合适）。 ② 横向管理机能的特点 开发 市場 计划 設計 試制試验 生产技术 采购 制造 检査 销售 质量计划 产品化 生产化 生产 销售 （计划部門） （实施部門） Ｑ,Ｃ,Ｄ,Ｓ 主管部門的保証的一貫性 （横向管理机能） Ｑ１ Ｑ２ Ｑ３ Ｑ４ Ｑ５ Ｑ６ Ｑ７ Ｑ８ Ｑ９ Ｑ10 １）每个部门的保証（业务、工作）事項的明确化。 ４）主管部门向对方（部門）提供有助 ２）主管部门的领导能力很重要。 　　　　　　　　于管理的信息。 ３）职能分担的责任感比命令系统更重要。 ５）部长和科长具有成熟的经营观念、事业 观念和现场观念极为重要。（整体最佳） ? ? ? ? 以物品信息时间流程图明确化 信頼关系是关键 整体最佳 ■公司方针下游的连锁（展开）和管理循环转动（愚直地彻底地） 公司方针 Ｑ．Ｃ．Ｄ．Ｓ目标与重点对策 部门的重点实施事项和目标 课室的重点实施事项和目标 课室的重点实施事项和目标 组的重点实施事项和改善目标 关于产品的质量 ①方法不好时，进行改正。 ②委托其他部门。 ①对于目标进行 结果的检查 ②评价和反省 ③详细调查部下的 检查点 ①目的＝全数合格②方法＝决定作业 方法 ①遵守正确的方法 ②改订作业要领 ③教育训练 成果 ◎ （１）（纵向） 　　 属于能自己动手解决的原因时 　　　（２） 需其他部门支援 　　　 （横向） ?上司和部下的检查点、 调查5M的不均衡。 扎根于真正 原因的计划 计划 开始生产 实施 看结果 检查 调查目标未达 成的原因 行动 监督 （　　） 调查分析 Ａ Ｃ Ｐ Ｄ ＜正确把握