财务管理巨人集团投资失败.ppt

巨人集团经营失败的原因 ——从投资多元化的角度分析 巨人集团简介 巨人集团经营失败的原因 启示 目录 1 2 3 1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立 1992年7月，巨人公司实行战略转移主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％ 1993年，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司。实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。? 1994年，拟建的巨人科技大厦设计，决定走多元化发展道路 一、巨人集团案例简介 1995年5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品 1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮 1996年底，康元公司累计债务已达1亿元 1996年底大楼一期工程未能完成，巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。 一、巨人集团案例简介 二、多元化投资失败原因分析 建立职工工资管理表 一味寻求多元化，未考虑资金问题 追求销售额而未考虑巨额广告费 盲目投资，未结合集团实际情况 建立职工工资管理表 制度弊端、管理缺陷 企业文化的失误 未考虑长远发展，只追求短期利润 1 2 3 4 5 6 二、多元化投资失败原因分析 1、盲目投资，未结合集团实际情况 核心竞争力决定着企业存亡发展的命运。虽然巨人集团紧跟市场需求，但是没有结合公司实际情况，所投资项目与其核心产业没有紧密相连。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。而且做投资决策时未考虑房地产的生命周期，房地产的生命周期受国家宏观调控影响，具有很大的不确定性。 二、多元化投资失败原因分析 2、一味寻求多元化，未考虑资金问题 一方面是资金的流动性太差。 另一方面是应收款或者说债权过大。巨人集团拟建的科技大厦设计一变再变，投资也从2亿元扩大到12亿元，对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。而且在后期建设过程中，未贷款完全靠自有资金和卖楼花的钱支撑，资金短缺，未能及时完工，造成巨额赔偿。 二、多元化投资失败原因分析 3、追求销售额而未考虑巨额广告费 5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。 二、多元化投资失败原因分析 4.未考虑长远发展，只追求短期利润 进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划、产品研发。 二、多元化投资失败原因分析 5、制度弊端、管理缺陷 一是责、权、利不配套。以前，史玉柱在大会小会上也经常讲这个，但实际商并没有做到，最终还是停留在口号上。比如巨人集团的分公司经理开始权力很大，后来被缩得很小。要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。 二是贷款管理混乱。由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂账率比较高。当巨人危机的时候，一度只差2000万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的贷款竟高达3个亿。 二、多元化投资失败原因分析 6、企业文化的失误 企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。当时，虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”，暴露出许多问题。 投资应与核心竞争力紧密联系 投资应能合理配置和使用财务资源 应建立合理有效的财务投资控制制度 三、启示 启示 2 1 3 三、启示 1、投资应与核心竞争力紧密联系 公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。 巨人集团正是因为只顾着四处投资，而未把自己的核心竞争能力抓紧，丧失后就失去了同行里的竞争优势，因此走向衰落的境地。 三、启示 2、投资应能合理配置和使用财务资源 确保公