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第四章 项目管理 第一节 项目管理概论 一、项目管理内容简介 1、项目——指在规定时间内，由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的、一次性的特定工作。 比如：我国成功实施的载人航天工程，“两弹一星”工程，北京电子对撞机工程，大庆乙烯工程，第十一届亚运会工程；美国的曼哈顿计划，阿波罗登月计划等都是项目的例子。 从生产类型上划分，项目也是一种单件生产。但与一般的单件生产有不同之处，其特点： 规模大 耗资多 参加的单位多 很少或没有经验可借鉴 管理十分复杂 举例1：长江三峡工程 长江三峡工程，是一个解决以防洪为主，集发电、航运、调水等多功能、多目标为一体的巨型复杂工程。 主体工程量： 土石方开挖1.02亿立方米 混凝土2715万立方米 钢材28.08万吨 钢筋35.43万吨 三峡工程动态总投资预计为2039亿元，枢纽工程投资为500.9亿元 工程分三期施工，持续17年。施工准备和第一期工期为5年，第二期为6年，第三期为6年。 举例2：阿波罗登月计划 美国阿波罗登月计划，从1961年到1972年，参加这个项目的有2万多家公司，120个工厂和大学的研究机构，共42万科技人员，耗资300亿美元。 2、项目的四要素： 时间要素，即进度计划和控制 成本要素，即成本预算和控制 资源要素，即资源调配和安排 质量要素，即质量监督和控制 3、项目管理的概念 项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，通过特殊形式的临时性组织运行机制，运用有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。 即：当一项任务有一个明确的目标，一个明确的开工和完工时间，一个总负责人和管理工作小组凭借绝对权力最有效地完成任务时，这就是一般意义上的项目管理。 4、项目管理的基本内容 项目定义 做什么项目 项目的目的 实现目标的条件 项目完成后的确认 是否存在影响项目成功的假设、风险和障碍 项目计划 计划为执行提供了途径、方法和标准 项目执行 组织、人员、进度 项目控制 对实施的监控、调整和修正 项目评价 项目管理通常涉及三个主要目标: 质量、费用和进度 质量:“百年大计，质量第一”，质量是项目的生命。项目的质量管理必须贯穿于全方位、全过程和全体人员中。 费用：控制项目的寿命周期费用，包括研制费、建设费和运行(使用)费三大部分，这三部分的费用的比例大致为1：3：6。 进度：项目的完工期限一旦确定下来，项目管理者的任务就是以此为目标，通过控制各项活动的进度，确保整个工程按期完成。 项目管理的工作内容（小结） 项目管理的工作步骤 主要工作步骤： 1）工程项目目标的制定； 2）工程项目任务的分解； 3）确定资源需要量； 4）安排工程进度； 5）控制工程进度。 项目计划的主要方法 目前用于项目计划管理主要方法： ● 关键日程表（只列出关键的活动与日期）； ● 甘特图； ● PERT计划评审法；Program Evaluation and Review Technique ● CPM关键路径法 ；Critical Path method ● WBS工作结构分解；work Breakdown Structur ● GERT图示评审技术；Graphical Evaluation and Review Technique ● VERT风险评审技术。Venture Evaluation and Review Technique// 二、项目管理组织 （一）团队 基本思想：全员参与，调动每个人的积极性和创造性，使工作效果尽可能好。 特点： 打破部门界限，摆脱从属关系 减少管理层次 决策权下放到团队，增强自主权 （二）矩阵组织 （一）矩阵组织的基本原则 必须有一个人把全部的时间和精力用于项目，有明确的责任制 必须允许项目作为一个独立的实体来运行 必须同时存在纵向和横向两条通信渠道 要从组织上保证能迅速、有效地解决矛盾 各个经理都必须服从统一的计划 合理利用资源而进行谈判和磋商 （二）矩阵制的优点是： ①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用 ②具有较大的机动性 ③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰 （三）矩阵制的缺点是： ①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。 ②人员受双重领导，有时不易分清责任 三、项目计划管理 项目的生产与运作计划——进度计划与控制、成本测算与控制、资源安排与优化三部分 网络计划技术是编制项目计划和进行项目控制最主要的工具。应用网络计划技术于项目进度计划，主要包括三个阶段： 计划阶段 进度安排阶段 控制阶