战略管理公司层战略.pptVIP

战略管理Strategic Management公司层战略 开篇案例——联想，任你联想 开篇案例——联想，任你联想 开篇案例——联想，任你联想 开篇案例——联想，任你联想 开篇案例——联想，任你联想 本章要点 公司层战略及类型 ?定义：公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。 ?公司层战略关注的两个关键问题：公司应该在那些业务中经营？公司应该如何管理这些业务？ ?分类： （一）单一业务战略/专业化经营 企业将精力集中在某一项或其主要业务上的战略称为专业化经营。一个企业的收入超过95%的收入都来自某一项业务，该项业务称为企业的核心业务。 （二）多元化战略 （1）相关多元化：企业进入多个市场或业务，且业务之间有着某种联系时，该公司采取的战略为相关多元化战略。 （2）不相关多元化：企业进入与现有业务范围没有明显产品相关性的产业。 比如：通用电器公司进入了家电、照明设施、飞机发动机、广播和金融服务业等领域。 公司层战略及类型 多元化战略的动机 小结 企业实施公司层战略的主要原因是增加价值。除非公司能在多个业务中产生范围经济或财务经济，或者通过加深多元化增强市场影响力，否则公司更愿意选择单一或主导业务的公司层战略来寻求多元化的发展。企业的公司层战略从中度多元化向高度多元化转变时，范围经济和市场影响力可能是为其创造价值的主要因素。 相关多元化公司层战略可以帮助企业通过行为共享和传递核心竞争力来创造价值。 行为共享包括业务间有形资源的共享。传递核心竞争力包括将某一业务意获得的核心竞争力传递到另一业务，还可能包括核心竞争力在公司总部与业务单位间的传递。 行为共享和相关约束型多元化公司层战略相联系。行为共享的执行和合作是要消耗成本的，因此可能会使各业务单位间利益不均衡，从而可能导致管理人员尽量避免承担风险。 尽管企业可以同时进行行为共享和核心竞争力的传递，但传递核心竞争力通常和相关联系型（混合相关或非相关）多元化相联系。 通过有效的资源配置或重组目标公司的资产并对其业务进行严格的财务监控，是成功实施非相关多元化的两个途径。公司实施非相关多元化关注于获得财务经济。 小结（续） 企业实行多元化有时是为了一些价值不确定的因素。税收、政府反垄断政策、业绩不佳、对未来现金流的不确定性都是公司选择进行多元化的因素。 管理者推行多元化的动机可能会导致过度多元化和企业创造价值能力的降低。但是，事实证明，大部分的高层管理人员会选择对公司资产有利的战略并拒绝实施会伤害公司价值的多元化措施。 管理者在制定企业最佳层次的多元化战略决策时，必须同时考虑企业的内部环境和外部环境。当然，内部资源是多元化方向的决定因素。尽管如此，企业的外部环境也可能会影响到公司的多元化水平，如未曾预知的竞争对手的威胁。 多元化业务的管理-资产分析组合模型 波士顿矩阵 波士顿矩阵是波士顿咨询公司1970年提出的一种产品结构分析方法，将企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，通常用来分析企业相关经营业务之间的现金流平衡问题。找到企业资源在生产单位和这些资源的最佳使用单位。 横轴：企业在行业中的相对市场份额，企业某项业务的市场份额与这个市场中最大竞争对手的市场份额比。 纵轴：企业所在的行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。表示每一经营业务所在市场的相对吸引力。 波士顿矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的总体战略。 多元化业务的管理-资产分析组合模型 多元化业务的管理-资产分析组合模型 波士顿矩阵 □高增长/低竞争地位的“问题”业务。这类业务处于最差的现金流。企业所在行业市场增长率极高，所需大量的投资支持其生产活动；市场份额低，能够产生的现金流小。 □高增长/强竞争地位的“明星”业务。处于迅速增长的市场，具有很大的很大的市场份额。企业资源的主要消费领域，需要大量的投资。 □低增长/强竞争地位的“现金牛”业务。处于成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资，能为企业提供大量的资金。 □低增长/低竞争地位的“瘦狗”业务。处于饱和市场，竞争激烈，可获利润小，不能成为企业主要资金的来源。 多元化业务的管理-资产分析组合模型 波士顿矩阵 □贡献 ?指出了每个业务单元在竞争中的市场地位，有助于企业了解业务单元的作用或任务，合理分配企业资金。 ? 将不同业务的领域综合到一个矩阵，有助于企业分析业务单位的机会、威胁、优势和劣势，判断当前的主要战略问题和企业未来的