成为价值型企业(陈春花).pptVIP

价值持续 关于企业持续发展问题的一致性的回答就是企业基石，也就是企业的文化，有人甚至说：“文化就是解决问题的方式”。企业所具有的文化特性决定了企业所有成员的行为选择，同样也决定了企业面对环境所采取的解决问题的方式，进而决定了企业和环境之间，企业和顾客之间的能否保持持久的关系的能力。 价值持续 全球化与全球本土化 和文化 TCL欧洲失利 截至2006年9月30日，在欧洲业务上的累计投资损失约2.03亿欧元（约合人民币20.3亿元）。 2006年10月31日，TCL集团终于对外宣布，终止欧洲分企业OEM业务之外的所有销售和营销活动，并不得不开始裁员 。 明基西门子之痛 2007年，明基电通股份有限公司董事长李焜耀公开承认，收购西门子手机部门至今，明基为此已亏损8亿欧元，此次收购决定“已被证明失败”。李焜耀称，明基电通现在已停止向德国明基移动注资，并解聘了1900名德国员工 。 华为海外理念 “破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。” －华为海外官方信息。 我们真的了解全球化吗？ 全球化应该是更宽广的视野，更变化的视角，更广阔的未来 和文化 适应当地环境 确定企业的经营模式中哪些部分可以保留，哪些部分需要进行本地化，还有哪些部分需要彻底改变 。 实现当地采购 沃尔玛在产品进货方面在中国市场做出三种选择：第一从国际供应商所在地进货。第二从国际供应商（如宝洁）设在中国的厂家进货。第三是从中国当地的厂家进货。沃尔玛最终选择了85％的货品通过结合第二和第三进货渠道安排进货 。 聘用当地员工 家乐福的成功是基于管理技术上的本地化 。 全球化就是全球本土化 真正的全球化应该是“全球化思考，本地化行动” 和文化 全球思维之系统性 必然遵从“整体大于部分之和”的规律。 取得成功的跨国企业，都能够找到促使在这一领域取得成功的关键要素，并能将这些关键要素组合起来，使之发挥最大效应。 全球思维之创造性 创造性就是指将一种“物质”转换成一种“资源”，就是将现有的资源结合在一种新型的、更具生产力的结构里。 作为企业家，一个重要挑战就是如何把稀缺的资源应用到那些真正符合企业长期战略目标的方方面面。 全球思维之打破边界 企业需要具有打破边界的能力，才能够适应变化的环境。 全球思维之价值追求 企业战略就是要向顾客提供所需的价值，而非提供产品。 拥有全球思维 和文化 融合的价值取向 从1978年开始的劳务输出，到代工输出，到产品输出，到资本输出，再到文化输出，中国用融合的理念，不断的融入这个全球的大环境。 勤奋的习惯 唐人街与当地其他地方不同的神奇景象不在于熟悉的乡音，也不在于满眼的方块字招贴，而在于早起晚睡的生活场景。 和的心态 完整意义上的“和为贵”，至少有两个方面的重要内容，即“自然和顺”与“从容不迫”。 理念和习惯 和文化 “和”文化： 求和的心态，融合世界的价值取向以及勤奋的习惯。 和文化 讨论要点 1 2 30年撬动世界的中国价值 价值型企业模型 6 我们面临一个令人兴奋的时代 3 价值战略 价值实现 4 5 价值持续 结束语 21世纪的社会寻找由个性化、自由及责任感组成的新混合体。 成功的现代化并不意味着把所有的习惯都抛弃掉，而是要学习将更高的速度、信息传递以及生产力转移到新的机构、价值、生活方式和思维方式中去。 在技术的推动下，更多的不可想象的概念变成了现实，人们以更加饱满的热情和自然界融合在一起，和世界的成长融合在一起，而我们正是这个世界中的一部分 。 我们面临一个令人兴奋的时代 结束语 ? 假如因为我们拥有辉煌的过去，而错失了未来，那才是真正令人可悲的事。 ——查尔斯?汉迪 Chen Chun Hua 2009 华南理工大学 陈春花 中国企业的下一个机会 －－成为价值型企业 30年前，中国企业跨入世界，企业变大，世界变小； 30年后，中国企业融入世界，企业变大，世界更大。 讨论要点 1 2 30年撬动世界的中国价值 价值型企业模型 6 我们面临一个令人兴奋的时代 3 价值战略 价值实现 4 5 价值持续 30年撬动世界的中国价值 ? 1980年初，中国面临的第一个转折点——实行市场改革及对外开放政策。该举措促进了中国工业化进程并刺激了经济增长。 1999年，中国首次面临如何向消费者营销其工业品的问题，需求增长不足首次出现在政策声明中。中国正式告别了所谓的供应短缺型经济。 2000年初，中国经济逐渐步入了第二期工业化进程。产业升级已经如火如荼地展开：向价值链的高端移动，技术升级，聚焦于地区发展，经济和产业结构更加合理化，注重改善经济制度和政治体系。