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团队建设与领导力提升 2010，11 中南财经政法大学MBA学院副院长，教授，博士生导师。主要研究方向企业战略管理，企业组织行为管理 主要研究项目：国家自然基金项目2项，国家社会科学基金项目1项，省部级项目3项。企业单位委托项目多项 MBA学院的主要业务：MBA（Master Of Business Administration，工商管理硕士） ；EMBA（EXECUTIVE MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION ，高级工商管理硕士）；短期培训 主要内容 第一节 几个案例 案例1：如何与同僚为伍；案例2：如何与上司沟通；案例解读：不要显得比上司高明（如何向上司表达不同意见）、口随大众心随精英、工作团队的重要性、领导力与执行力的重要性 第二节 工作团队简介 工作团队的产生；工作团队的发展 第三节 如何塑造高效的工作团队 控制团队成员的规模；确立共同目标；建立有效的领导方式；确定合理的成员能力结构 第四节 团队成员信任机制的建立 如何判断成员是否值得信任；如何取信于他人 第五节 执行力、领导力与团队建设 执行力与领导力的案例解说；现代企业组织的四种属性（家庭、学校、军队与教堂）；如何挑选与培养有执行力的人；领导力的作用基础；领导力的表现方式；如何为下属单位配备合理的领导班子；高层与基础领导如何提升执行力 第一节 几个案例 与团队建设有关！ 与执行有关,与领导力有关！ 领导团队案例一：如何与同僚为伍 中铁**局的一个分公司：建筑设计 分公司总经理,三个副总经理，均为**局任命 总经理与三个副总经理均是教授级高工。两个副总经理有矛盾，互不服气，不可开交公开争吵 结果：一个调离，一人辞职 案例解读 难处之人宜厚， 难能之理宜停， 难处之事宜缓， 难成之功宜智。 领导团队建设案例二：如何与上司沟通 故事的主人翁：1991年大学毕业进入公司的（当时的企业名称还叫SD省第二建筑公司）。进入公司17年以来，凭借个人的努力和领导的赏识，由一个普通的一线员工，成长为防腐公司经理，直至2002年年底从YD分公司经理岗位调至公司副总裁 。张副总 公司概况 上个世纪五十年代，作为SD省第二建筑公司的子公司，DH走过了半个世纪的峥嵘岁月，在历经计划经济、改革开放和如今市场经济的风雨洗礼，公司由小到大，由弱到强，走出了一条生生不息的自强之路。在计划经济时期，整个公司上下齐心，积极投身于国家的建设事业，始终保持着满腔的热情、冲天的干劲，为SD省的工业建设做出了重要贡献。同时，练就了服从命令、顾全大局、吃苦耐劳的良好素质和工作作风，然而，也潜移默化地形成了“等、靠、要”的保守思想和僵化观念。 步入市场经济初期，由于未适应市场经济大潮，公司管理急剧滑坡，员工思想混乱，用户投诉接连不断，市场严重萎缩，企业跌入低谷。面对市场经济发展的大趋势，公司领导班子深刻反思，审时度势，确定了转变观念、面向市场的发展策略，在拓展市场上，逐渐开始了由固守本土，向跨出SD、走向全国的转变，在经营管理上，逐渐开始了由粗放经营向集约经营的转变。 在1999年，总公司实行了对各个分公司的股份制改造，通过公司员工出资入股，完成了对国有企业的改造，DH由此正式诞生。高管持有公司的股份，总经理作为公司发展的特殊贡献者成为公司的大股东，是当之无愧的。企业改制不仅仅是企业名称的演变，而是企业体制、机制的根本转变。明晰的产权关系、合理的股权结构，增强了企业的决策能力和运营活力，广大员工成为公司投资主体，员工的个人利益、个人命运与公司的兴衰荣辱从此紧密相连。 冲突缘起 “在公司平静和发展的表象下，其实已经是暗流汹涌、危机四伏” 。——张副总 -考核管理等不到位，一年损失3000万至5000万之多的利润 -管理不民主，老总一人说了算，其他高管尽说好话，回避矛盾 -近一段时间来连续投了二十四个标不中 冲突暴发 从05年开始，张副总在许多场合，以多种方式向董事长进言 董事长不予理睬 结果：张辞职另开公司 领导团队建设案例三：摆正心态 中国SY某省公司，书记与总经理矛盾 书记军人出身，管党务、行政事务 总经理是高级工程师，在一级主管业务，有项目经理资质 矛盾起源：虽然他们的年收入一样，但总经理长期在外奔波，其他收入可能高一些；总经理也较集权 书记向各级纪检监察部门告总经理有问题，近五年有五任总经理被他告走 案例解读1 冲突的发展过程 -认知冲突：因缺乏沟通而产生的对一些问题的认识不一致。这种冲突有时是隐形的。 -情绪冲突：相互不接纳，公开争吵，相互看不起。这是认知冲突的公开化。 -行为冲突：争夺职位，工作上互相推委、不合作。这是情绪冲突的发展。 结果：相互回避、形成不正常的小团体，各自为阵，职位上不正当竞争，对组织发展非常不利。 案例解读2 不良文化