绩效管理经典实用课件：目标管理绩效考核.pptVIP

本文观看结束！！！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 年度(或每半年)績效考核流程 1.員工自評 完成績效考核表的四個自評項目,並充分利用考核表下面的自我評核欄位充分表達意見,為自己的考績加分,必要時可附上A4報告補充說明(非常鼓勵). 直屬主管或專案經理在員工自評後的基礎上作初評. 針對目標卡的達成情況和自評與初評差異較大及分數較低的部份進行面談(面談比率20%),目的是在輔導其提升績效及取得對績效考核結果的共識,而不是在訓斥. (PS.面談後可修改自評與初評的分數) 初評主管填寫面談內容(PS.只寫談了那些內容,不作任何評價,目的在使員工了解將來的工作重點與考核標準的差異之處,及應改善努力的地方),並請員工要簽字確認有進行過面談. 初(覆)評主管填寫評語. 覆評主管在自評與初評的基礎上作覆評,並計算得分,然後進行常態分配後親自交總經理.(緊守保密原則) 2.初評 5.覆評 3.績效面談 4.填寫面談內容 6.常態分配 END 年度(或每半年)績效考核內容 目標卡達成率: 佔70% **課級以上幹部** 依總裁室或總經理室核準的目標項目及達成率公式計算。 目標卡的困難度、挑戰度與執行的努力程度: 佔10% 困難度、挑戰度的衡量由直屬主管評價,但應以被評核人所領的薪資及其職位等級作為衡量標準。薪資或職位等級較高的人本來就應該設較困難及挑戰度較高的目標。所以若兩個人的職位相同且目標值也一樣的話,薪資較低的人其困難度、挑戰度的分數必須比薪資高的人為高,才符合公平性原則 。 政策配合度、工作品質效率貢獻與溝通協調能力、人才培育能力、學習創新能力: 佔20% 由覆評主管根據自評、初評、面談內容及主管意見等資料作評價並決定最終的考績。 绩效总结面谈的步骤 绩效面谈的准备 面谈过程 主管要明确面谈需达到的目标。目的是要就考核达成一致，而不是训斥的机会；认识下属在工作中的缺点，肯定优点，拟定出某些缺点的改进计划和下期工作要项和绩效标准 主管其他准备：决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式 下属准备：收集考核相关资料，做好自我评估工作把面谈的内容事先准备好 面谈形式：主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，双方以平等的方式进行讨论 面谈目标：面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标 面谈要点：面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是曾经做过的事 确定考核结果。双方就考 核结果达成一致，并签字确认 提出改进计划。就被考核者的工作弱项进行讨论，提出相应改进计划 改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征 确定绩效 提出改进计划 考績等級與常態分配原則 考績等級: A：高於水準： 0~15% B：符合一般水準：佔70%~100% C：低於水準 ： D：遠低於水準： * C+D等級人數: 0~15% * C+D級人數=A級人數 常態分配原則: 常態分配方式是以複核主管依被考核人員的考績分數由高至低排序後,依據上述的比例原則劃分為A,B,C,D四個的等級。 績效評核的考量方向 DAP發展方案: Development Action Program 考績評定為A者(約佔0~15%)優先列爲職務 晉級、培育或調薪對象。 MAP維持方案: Maintenance Action Program 考績評定為B者(約佔70~100%)。 RAP改進方案: Remedial Action Program 考績評定為C或D者。考績為C者應限期改 善,年度考績爲D或連續兩年考績C的員工不 予續合同且不發給獎金。 RAP方案 對那些績效不能達到要求(考績為C者)，能力改進並不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發揮其作用。 經過換崗位後,對員工即有警惕的作用,若其績效依然無法改善,表示其工作心態及能力比較不符合公司的要求,須進行適當的淘汰。 績效回饋 分錢:獎金或紅利(績效考核制度的成敗關鍵)。 培訓:針對欲晉升的職位所需的課程及績效差距的部份 進行培訓。 調任:適才適所。 升遷:以品德操守及能力決定職位。 勸退: 有破壞性的人佔據其位將導致組織永