人力资源管理基础与实务（21世纪高职高专规划教材·商贸类系列；全国高职高专“工学结合”课程改革教材） 作者 阚雅玲 吴强 丁雯 第六章 绩效管理.pptVIP

二.图尺度评价法 图尺度评价法又称图形等级量表法、图解式考核法，是一种最 简单和运用最普遍的绩效评价法。它列举了一些绩效特征要素 （如“质量”和“可靠性”等），同时还分别为每一个绩效特 征要素列举出了取值范围（如从“不令人满意”到“优异”） ，并对每个取值范围进行了明确的界定和描述。在进行绩效考 核时，管理者只需在最能够反映下属员工在某一项绩效特征要 素的分数上画圈或者打钩，然后再将员工在所有要素上的得分 进行加总，即得到其最终的工作绩效考核结果。 三.关键事件法 关键事件法是由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立的。 这种方法要求考核者将每一位被考核者在工作过程中所表 现出来的非常好的行为或非常不好的行为（关键事件）记 录下来，然后每隔一段时间，如一个季度或半年，考核者 与被考核者面对面地以所记录的事件为例，来共同讨论后 者的工作绩效。 （关键事件法通常是其他绩效考核方法的一种补充形式） 四.行为锚定法 行为锚定法是通过一些特定的关于优良绩效和不良绩 效的描述性实例来对一个量化的尺度加以解释或锚定 的方法。 主要有以下几个主要步骤： 1. 获取关键事件. 2. 开发绩效维度. 3. 重新分配关键事件. 4. 确定个关键事件的评定等级. 5. 确立最终的行为锚定评价量表. 五.360度绩效考核法 也称全视角反馈法，它是由被考核人的上级、同级、下 级和（或）内部客户、外部客户以及被考核者个人担任 评价者，从各自不同的角度对被考核者进行全方位的评 价，再通过反馈程序将考核结果反馈给被考核者，使被 考核者清楚自己的长处和短处，以达到改善被考核者工 作行为、提高工作绩效的目的。 使用时要注意一下几个问题： 1. 匿名考核. 2. 加强考核者的责任意识. 3. 防止舞弊行为. 4. 采用统计程序. 六.目标管理法 目标管理法又称MBO法，它是管理者与每一位员工共同 制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期与员工审查这 些目标完成情况的一种绩效考核方法。 MBO法的实施步骤如下： 1. 制定组织目标. 4. 制定个人目标. 2. 确定部门目标. 5. 绩效检查与评价. 3. 讨论目标. 6. 绩效反馈. 七.KPI法 KPI法即关键绩效指标（Key Performance Indicator,简 称KPI）考核法。它是通过对工作绩效特征的分析，提炼 出最能代表绩效的若干关键指标，并以此为基础进行绩效 考核的一种方法。 可从以下四个方面深入理解KPI的具体含义： 1. KPI来自于公司战略目标的分解. 2. KPI是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行 为化的标准体系. 3. KPI着重对重点经营活动的衡量. 4. KPI是管理者与员工沟通后的结果. 八.平衡计分卡 平衡计分卡（The Balance Score-Card，简称 BSC），它是以企业的战略为基础，把企业的战 略和使命转变为具体的目标和测评指标，实现了 战略与绩效的有机结合。该方法从以下四个维度 关注企业的绩效： 1. 财务方面：我们怎样满足股东的要求？ 2. 客户方面：客户如何看待我们的公司？ 3. 内部流程方面：我们必须擅长什么？ 4. 学习和创新方面：我们能否继续提高并创造价值？ 第五节：绩效反馈和结果运用 一.绩效反馈 （一）绩效反馈的目的 1.对被考核者的表现双方达成一致的看法. 2.使员工认识到自己的优势和长处. 3.指出员工有待改进的地方. 4.制定绩效改进计划. 5.协商下一个绩效管理周期的目标和考核标准. （二） 绩效反馈的必要准备 面谈步骤 面谈实施者 主要内容 暖场 管理者 放下其他工作；建立信任的氛围；慰问员工的辛劳；使员工放松心情 进入主题 管理者 告知面谈的目的 告知考核结果 管理者 说明考核的结果；肯定优良之处，指出不足 请员工发表意见 员工 管理者专心倾听；激励员工发言；员工陈述自己的绩效并自我评价 讨论沟通 管理者与员工 讨论考核结果与员工自我评价之间的差异，最终达成共识 制订改进计划和下期绩效目标 管理者与员工 设定改进项目；商定下期绩效目标；双方达成一致，避免争议 绩效面谈的内容和顺序 面谈步骤 面谈实施者 主要内容 确认面谈内容 管理者与员工 确认讨论的结果；达成协议项目；双方签名 结束面谈 管理者 表达谢意；期待员工的更好表现 整理面谈记录 管理者 检查面谈的得与失；补充说明事项；依规定呈报 备注：如果面