《《成本管理》》.docVIP

目 录 1、 前言 如何使用本文 2 1.1 本文档的作用 2 1.2 本文档的结构 2 1.3 本文档的使用窍门 2 2、 成本管理理论的发展与演变 3 3、 行业分析 3 3.1 成本管理水平粗放，停留在产品成本核算阶段 4 3.2 合同过程管理不到位，变更难以控制 5 3.3 资金管理缺乏手段与方法 6 4、 实施指引 7 5、 成本管理的组织架构和工作流程建议 8 5.1 组织架构建议 8 5.2 业务流程建议 9 5.3 流程与岗位说明 9 6、 业务单元详述 10 6.1 成本控制与成本核算 12 6.1.1 成本科目体系的建立 13 6.1.2 目标成本 22 6.1.3 合约规划 26 6.1.4 动态成本与成本分析 34 6.1.5 库存结转 38 6.1.6 产品分摊 41 6.1.7 成本测算 43 6.1.8 成本核算 45 6.2 合同管理 47 6.2.1 标准合同分类及模板 47 6.2.2 合作伙伴管理 48 6.2.3 合同订立 50 6.2.4 合同变更 57 6.2.5 合同结算 61 6.2.6 应付进度款审定 66 6.2.7 合同付款计划 68 6.2.8 合同付款申请与支付 70 6.2.9 甲供材管理 72 6.3 资金管理 75 6.3.1 月度资金计划管理 75 7、 附录1：关键名词解释 78 8、 附录2：岗位职责对照表 81 行业分析 目前，国内外房地产开发商共同面临着如何求生存、求发展，这也是摆在房地产开发企业面前的一个重要课题。 众所周知，企业存在的终极目标就是以盈利为目的，追求利润的最大化，房地产公司也不例外。为了实现生存发展的需要，企业应通过内部挖潜、加强成本控制等方式来谋求利润。 要有效地控制项目的成本，就要在项目决策和实施的各个阶段，从前期立项、项目市场定位、规划设计方案确定、工程施工过程管理、合同管理、竣工结算等多方面采取措施，通过技术方案比选，经济分析等，把成本控制的观念和手段渗透和运用到开发各环节的措施之中。 成本的有效控制对于保证房地产企业的利润空间甚至行业的持续发展都有重要意义，房地产企业对此应有清醒认识。 管理“标杆”的企业在很早以前就预知到行业风险，尽早开始了练“内功”的工作：调整组织架构，加强内部流程管理，从自身找问题，而成本管理则是重中之重。那么目前地产行业成本管理普遍存在的问题是什么呢？ 成本管理水平粗放，停留在产品成本核算阶段 地产企业需要“成本管理”！这一管理思想和口号很早以前就被业内的专家提了出来，并且也在行业内产生共鸣，达成共识。但是目前地产公司的成本管理水平普遍不高，很多公司对成本的理解依然停留在产品成本核算的物料成本阶段，对产生成本的作业进行事前控制，进而有效进行成本控制的管理体系欠缺，造成这些现象的原因主要有以下几个： 首先，缺少组织架构支撑，欠缺全成本管理的意识。 许多地产公司在开展成本管理工作之前，均没有专职的部门负责成本工作，有些公司是由财务部门“兼顾”成本管理，而有些公司则是将“成本”局限得定义为“工程造价成本”，由工程概预算等相关部门负责。可以看出，这些地产公司从组织架构上难以支撑“项目全成本”的管理需求。 成本管理意识上也没有脱离“财务成本”、“造价成本”的概念，更多注意产品成本的事后核算，没有真正理解项目全过程、全成本的管理思想，对导致成本发生的作业——“合约”缺少事前控制的意识。 其次，“流程”不清晰，“方法”不明确。 什么是成本控制的“流程”？我们说的地产公司成本管理的流程就是：什么时间做目标成本？如何控制已发生？如何获取项目的动态成本？当成本出现异常后，如何进行调整？可以理解为“目标成本－已发生成本－动态成本－调整成本”。从通用管理思想上看，上面的一个过程就是PDCA（Plan－Do—Check—Action）的管理流程。许多地产公司在成本管理的开始，根本没有“目标成本”、 “动态成本”概念，当然就更别说形成这样的成本管理的流程体系了。 结合上面这样的管理流程，需要每个环节都有不同的管理“方法”与“手段”，比如成本测算阶段强调基于工程量清单明细的测算模型；成本控制阶段关注于全过程的实时监控，基于合约规划分级管控合同的执行是成本控制的核心内容；项目的竣工结算阶段为沉淀经济技术指标，期望获得基于工程量清单的产品成本指标，等等。而现状是许多地产公司在成本管理的各环节缺少行之有效的管理方法与手段。 再次，经验难沉淀与复制。 由于缺乏成本管理体系，许多已开发的项目经验和知识无法沉淀下来，造成知识的流失，而这种流失对地产公司来讲则是重大的损失。再加上地产公司人员流动频繁，人员的流动更加剧了这种知识的流失状况。直接的现象反映是，许多地产公司项目开发已经有很多年了，而每当再开发新项目的时候，仍然是所有工作“从零开始、从