企业战略管理 李维刚 第十一章新.pptVIP

企业战略管理 第十一章　战略与组织结构 学习目标 了解战略与组织结构的关系。 掌握组织结构设计的类型。 掌握组织结构的调整的内容。重点掌握不同战略倾向下企业组织结构的选择。 第一节　战略与组织结构的关系 组织结构是企业实施战略的一项重要工具。企业要想有效地运营，确保战略的顺利实施，必须将战略与组织结构联系起来考虑。在战略管理中，有效地实施战略的关键因素是建立适宜的组织结构，即与战略相匹配的组织结构。它们之间匹配的程度如何，将直接影响企业战略的实施，进而影响企业的经营绩效。 案例 在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。 架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。 值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在？ 一、组织结构服从于战略 企业的组织结构要服从于企业的战略是战略管理与组织结构的基本关系。 如果没有一个健全的与战略相适应的组织结构，所选择的战略就不可能有效地实施。 战略与组织结构的密切关系主要表现在以下四个方面： ①管理者的战略选择规范着组织结构的形式。 ②只有使结构与战略相匹配，企业的目标才能成功地实现。 ③组织结构抑制着战略，与战略结构不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥应有作用的巨大力量。 ④一个企业如果在结构上没有重大的改变，那么也就很难在战略上发生实质性的改变。 第二节组织结构设计的类型 一、职能型组织结构 职能型组织结构是一种传统而基本的组织形式。职能结构按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动或技能的要求，分别设立专门的管理部门 。 职能型组织结构适应的战略条件：外部环境较为稳定，企业在一个行业内从事经营；各职能部门的技术相对独立性低，例行管理行为较多；企业规模为中、小型；企业的目标集中于内部效率的提高、技术事业化和产品或服务质量的提高。 二、事业部型组织结构 （一）产品事业部型组织结构 产品事业部型组织结构适应的战略条件：外部环境变化性大，不确定性为中等或很高：具有大型的企业规模：各事业部所采用的技术独立程度相对较高，甚至互不相关；公司的管理目标比较重视对外作用、适应性和顾客满意。 （二）顾客事业部型组织结构 顾客事业部型组织结构适应的战略条件：企业拥有单一的产品大类，面对各种不同偏好的消费群体，以及使用不同的分销渠道时。 （三）地区事业部型组织结构 地区事业部型组织结构适应的战略条件：各地区顾客需求存在差异性，外部环境的不确定性较高；公司规模大，公司经营目标关注于地区效用、灵活性和区域内组织效率的提高。 三、矩阵型组织结构 矩阵型组织机构适应的战略条件有：创新任务较多和生产经营复杂多变的企业。不确定性高的企业环境；各部门的业务是非例行公事式的、独立性较强的技术；具有几种产品类型的、中等的企业规模；以产品创新和技术专业化为企业目标。 四、网络型组织结构 网络型组织结构使用的战略条件：并不是对所有的企业都适用的，它比较适合于需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应得企业。也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。 第三节组织结构的调整 一、组织结构调整的原则 当企业战略发生变化需要对组织结构做出相应调整时，应注意遵循适应循环的调整原则。所谓适应循环原则，就是要不断地适应外部环境和内部条件的变化。 适应循环原则要求适应不是简单的线性运动，而是一个循环上升的过程，只有不断地循环上升，才能使组织结构不断地与战略相适应。所以，适应循环原则是企业组织战略调整的根本原则。 二、组织结构调整的内容 企业组织结构的战略调整工作一般应包括以下三方面的内容。 1.正确认识企业目前组织结构的优势和劣势，设计出能适应战略需求的组织结构模式； 2.确定具体的组织结构，包括管理层次和幅度的划分，相应责权的匹配； 3.为企业组织结构中关键战略岗位选择合适的人才，保证战略的顺利实施。 案例： 海尔的组织结构演变 20世纪80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后。1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。 1、事业部制 事业部制是一种分权运作的形式，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上拥有自主性和独立