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采购与供应管理 作者：伍蓓 第4章 采购组织模式 4.1 组织概述 4.1.1组织内涵 ★Mintzberg对组织定义为：各种方式的总和，组织机构以此来将它的人力分配给各个不同的工作任务，且随之在他们中间起到协调作用。 ◇专业化 ◇协调(5种协调机制：互相调整、直接监督、工作过程的标准化、工作技能的标准化、道德的标准化) ◇人员配备 4.1.2组织工作要素 ★组织工作的定义为：一个构造工作任务，联系各个可管理的部分和协调人们共同努力工作，以达到组织机构目标的过程。 ★组织工作的传统方法(指两项主要业务活动) ◇确定组织的结构 ◇为之配备员工 4.1.3组织的目标 (1)支持运营需求(在合适的价位购买--找到适宜的来源--有所需的规格--有足够的数量--在适当的时间配送--送至正确的内部客户) (2)使采购流程有效率以及有效果 (3)选择、发展与保证供应源 (4)与其他工作团队发展紧密的联系 (5)支持总体的目标与目的 (6)发展能支持企业总体目标的完整采购战略 4.2 采购组织结构 ★采购组织机构的结构设计可以定义为：管理意义上做出决定的过程，它涉及到为满足一个组织机构及其中间的子单位的要求，而选择和实施组织结构的过程。 ★组织机构的设计有两个一般的模式： [Burns:]◇机械的组织结构(适合于在稳定的条件下被采用) ◇有机的组织结构(适用于不断冒出新问题的动态的环境) 4.2.1机械组织结构 4.2.2有机组织结构 4.2.3网络组织结构 ★Miles和Snow认为动态网络有以下四个基本的设计构思特征： ◇垂直分散性 ◇中介机构 ◇市场机制 ◇完全公开的信息系统 ★网络结构的某些优点和缺点 4.3 采购组织模式 4.3.1分散型组织模式 ★分散型组织形式就是将采购工作分散给各需用部门分别办理 ★通常适用于企业规模较大，工厂分散于较广区域的企业 ★潜在的利益(给企业带来的好处) ①速度和响应性 ②理解独特的运营条件 ③产品开发支持 ④所有权 4.3.2集中式采购组织模式 ★建立集中型采购组织的适用条件有以下几点： ①企业产销规模大，采购量值大，迫切需要一个采购单位来办理，即可充分满足各部门对物料的需求 ②企业各部门及工厂集中于一个地理区域，采购工作并无因地制宜的必要 ③企业虽有数个生产机构，但是产品种类大同小异，集中采购可以达到“以量制价”的效果 ★潜在的利益(给企业带来的好处) ①协调采购数量 ②减少重复的采购努力 ③开发和协调采购策略的能力 ④协调和管理企业采购系统的能力 ⑤采购技术的发展 4.3.3混合型采购组织 4.4 采购组织的发展 4.4.1采购组织的影响因素 ★McKinsey把简单的Chandler的策略－结构模型认定为7个不充分的互相关联因素，这正是希望变成以客户为导向的和更外向型的组织机构所关注的 ★从采购工作的观点来看，这7个因素是： ◇共享的价值◇结构◇技能◇策略◇风格◇员工◇系统 4.4.2采购组织支持服务 ★支持服务可按纵向的或横向的来组织 ★在纵向系统中,支持服务是完全封闭在一个系统中并形成一条纵线 ★在横向系统中，支持服务是一些平行的不同的业务活动 ★横向系统的优点： ①员工专注某一项特殊业务活动，从而成为该业务的专家 ②更便于执行员工培训程序 ③在业务责任明确的前提下，便于拟订部门统计报表和其他文件 ④由于是直接向采购总监汇报而不是向某个采购员，所以有可能会增强从事支持服务的员工的工作满足感 ★横向系统的缺点： ①横向支持系统的员工可能不如纵向员工那样附属于采购的特定部分，因而，他们对该部分工作的知识要十分丰富 ②信息交流可能较慢 ③纵向综合系统的员工对自己的职责与整体部分的关系有更清晰的了解 ④因为供应商要涉及横向系统中如生产进程等各部分，所以可能造成他们感到无所适从的麻烦 ⑤在支持服务的业务中雇用的人比起从属垂直系统的人，成为正式采购员的机会要少 4.4.3采购团队 ★采购方面三个重要的跨职能团体是：供应源团队，新产品开发团队和商品管理团队 ①跨职能供应源团队 ◇跨职能供应源团队“由三个不同部门的员工组成，他们合作完成与采购或物料相关的决策制定” ☆下表列出了美国18家公司107个跨职能供应源团队各种相关任务的百分率的调查 ②新产品开发团队 ③商品管理团队 ☆商品管理团队的主要职责是： ◇确保每个成员的参与与奉献 ◇保持团队重心与方向 ◇解决团队内部冲突 ◇确保获